一流的人讀書都在那裡畫線-讀書心得與筆記

一流的人讀書都在那裡畫線讀書心得

金庸倚天屠龍記書中張無忌練好九陽神功之後

練起各門派的武功都是如有神助

因為有強大的內力可以支撐招式

可能是受到金庸小說的影響

我讀書的時候也特別愛挑如何學習如何閱讀這類的書

先把學習的方法跟技巧這些內力學好

再把這些方法運用在其他各種主題

感覺好像比較有效率

這本一流的人讀書都在哪裡畫線也是一本這樣的書

主要是在分享一些閱讀的方法

這本書讓我印象最深刻的三個重點

• 評價就是理解
• 不懂的事本來就該慢讀
• 別看結果要看原因

評價就是理解

作者土井英司本身就是大量閱讀及大量撰寫書評的人

在這本書中他也提到他認為寫書評並不是在寫內容摘要

如果僅僅只是把一本書的書摘整理出來

而沒有運用及改變

作者認為這樣的書評是不需要的

應該著眼在說明自己從這本書吸收到什麼

觀念或行為是否因為閱讀而有所改變

書畢竟還是要拿來運用

所以作者說評價就是理解

對我來說也可以把兩個詞調換過來

正因為理解了才能夠評價

能列出書中的優缺點以及對自己的啟發與改變

代表能夠真正理解這本書

也才能夠好好評價這本書對自己是否有價值

可是再換個角度想

不管寫的是書摘或是作者定義的書評(評價就是理解)

都是非常個人的行為

是個人與該書的連結

書摘也可以是個人的重點整理並方便複習

書評很多時候建立在評論者個人的人生經驗之上

這些東西對於其他人來說

可能又是完全不同的感受與評價

直接評斷這樣可以這樣不行我覺得有點太過武斷

不管怎麼樣我覺得寫就對了

唯有讀完並書寫才能檢驗自己到底得到什麼

對其他人有幫助很好

沒幫助應該也沒關係吧

另外書中還有一段跟書評有關的敘述

我覺得很有趣

作者土井英司說一旦寫下後悔受騙的書評代表你是三流人

重點應該放在我們可以從暢銷書可以學到什麼

我對這個說法則是非常認同

應該要試著思考這本書為什麼會大賣

他的受眾是誰

反映了什麼社會現象

又使用了那些行銷策略

這當中的種種手法有哪一些我可以應用

再說直白一點

我具備看透這些行銷手法的能力嗎

我能具備複製這些手法的能力嗎

我有能力分析出為何這麼多人需要這本書嗎

如果從這些角度去看一本暢銷書

應該也會有很多不一樣的收穫

不懂的事本來就該慢讀

讀本來就懂的東西當然很快

對於原本不理解的東西閱讀速度變慢也是合理

這時候應該要花時間靜下心來好好思考

書中的重點是什麼

我到底又能學到什麼

作者在這本書當中提供了他讀書的方法

閱讀時如果一本書只能學到一件事

那這件事情是什麼？

我們要如何挑出這個重點畫線筆記

除此之外也可以在我們不懂的地方畫線標記

透過閱讀這本書或是另外查找資料把不懂的地方弄懂

當然同一本書對於每個人的重點都不一樣

不懂的地方也不一樣

肯定畫線的地方也不一樣

但這也不失為一種有效的學習方式

或許就是因為這樣

作者才把這本書取名叫做一流的人讀書當在哪裡畫線

這本書當中也有作者提供了一些範例

他讀的44本書各自在哪裡畫線

當然這種事沒有標準答案

就是參考看看其他人的觀點

另外針對讀書速度這件事

不同的書有不同的說法

比方說在雪球速讀法當中強調的就是速度跟次數

我想這也是一次大量閱讀同一類書籍的好處吧

可以把書中講的交叉比對

倒不是說要驗證誰是對的

而是能理解到閱讀的方式有這麼多

未必有真正的最好方法

但應該可以從這當中挑出相對適合自己的方法

別看結果要看原因

當看到這個段落時

我腦海裡第一時間跳出的是這句

菩薩畏因眾生畏果

有因必有果

這是理所當然

但是我們往往過度看重結果

沒有去思考是什麼原因導致這樣的結果

我們應該想辦法達成原因

結果自然水到渠成

作者在書中做了一個很好的譬喻

我們要找出保齡球當中的第一瓶

只要找出第一瓶擊倒第一瓶

拿到全倒的機率就會大幅增加

每一種專業領域都有他的第一瓶

我們要先把第一瓶找出來

然後有步驟有順序的去把各種條件達成

自然就會有好的結果

當然作者說來容易

實際上要找出第一瓶不是那麼容易

人生當中很多事情的因果關係不是簡單的一對一

是一果多因或一因多果

而這當中有些原因是我們可以控制的

有一些是不可控制的

比方說考試這件事

就算我再會讀

但如果考試當時遇到好幾個學霸

我可能也拿不到第一名

會不會遇到學霸也不是我能控制的

我可以控制的是我要不要讀書

這個案例還算把因果關係大幅簡化了

人生當中有太多選擇是被很多因素影響

工作面試男女交往買房

各種事情都不是那麼簡單就能找到簡單的因果對應關係

說真的我會對作者講的別看結果要看原因這麼有感觸

很大可能是因為我自己在教辯論

當中辯論當中有一個主題：根屬性

就是在談因果關係

其實可以在授課過程中

感受到大部分人比較少去思考這個領域的事情

好好思考的話未必一定可以把事情做的很成功

但是可以避免很多失敗

成功的條件常常是很多偶然湊合在一起

不容易複製

但是失敗的原因常常都是相同的

只要符合條件必然失敗

讀完這本書之後我可以做什麼

看過很多這類的書

我覺得很難去說這本書有什麼特殊價值

在這一類的書籍當中

這本書算是簡單易讀

書中的方法也可以快速拿來運用

但這也是建立在我個人的閱讀經驗上

看完之後真的有幫助的應該就是兩點

第一個是在記錄這本書的過程中

又稍微看了一下之前類似書籍的心得跟筆記

算是一種回顧整理分析比較

第二個則是在未來閱讀時有看不懂的地方

應該要慢下來

然後要相信評價就是理解

台北市健言社學習心得分享

最近在台北市健言社第148期12週的社長大選當週

上台分享擔任社長的成長與收穫

當社長已經是113期的事情了

台北市健言社社長任期是四個月

一轉眼已經過了十幾年前

真的是歲月如梭

這十幾年來我在社團學到

• 不要把事情當成理所當然
• 學會觀察細節，細節，還是細節
• 人際互動褒貶褒
• 不要自我設限
• 各種角色扮演

不要把事情當成理所當然

當初在其他課程認識了社團某位社友

他說可以來台北市健言社學習與玩樂

並且認識許多新朋友

聽著他的介紹就進來了

一開始並沒有想要針對口語表達學習

畢竟工作上沒有公眾表達的需求

沒有需求就不會有動機

當時最主要想要進來社團看看大家下班後都在做什麼

大家又都在社團裡面做什麼

比較像是滿足自已的好奇心

除此之外

社團的位置在中山北路二段

是美食一級戰區

與其說每周四期待進社團學習

我覺得不如說是期待週四跟老婆的美食約會

每週四都很期待晚上可以吃什麼好料

社課是七點開始

但通常我們吃完晚餐已經七點初頭

一進教室白板椅子上課要用到的器材等都已經準備好

只要簽到學習聽課就好

也不一定要上台TM

所以常常就只是在台下聽其他社友演講

以及參加下半場的教育訓練

很少上台去演練

說真的跟去其他地方上課的差別不是很大

但是隨著加入社團的時間增加

慢慢擔任幹部甚至社長

才學會去觀察思考

場地不會自己就定位

都是有幹部提早抵達幫忙排椅子寫板書布置場地

上台的人員也要安排協調

想上台的人太多就要想辦法讓大家公平

想上台的人太少就要想辦法鼓勵社友上台

每周安排主席1人講評3人講員6人也是有很多聯繫工作

簡單講沒有什麼事情是理所當然的

都是有人在背後付出

那麼我能夠只享受不付出嗎

想想好像不能這樣

這也就開啟了我的社長之路

學會觀察細節，細節，還是細節

當社長之後才會去思考一整期的課程到底要如何安排

怎樣的課程才符合大部分社友需求

TM題目和課程難易度要如何設計

總評與講師要如何編排

邀請老師時要注意哪些禮貌

要多久前就提早約，時間快到了要提醒，事後要感謝

這幾件事情說來簡單

但能通通做到好也不是那麼常見

比方說題目設計太難

講員常常離題就會打擊自信

或是講師邀約過程中禮貌不周到

老師的感受就不是那麼好

上課的過程中要如何掌握時間

能夠準時開始準時結束

幹部何時能來協助布置場地

社務報告要如何進行才會吸睛

總之從每一週的兩小時四十分鐘的課程去觀察

再從一期16週宏觀的角度去看

甚至是年度的講師培訓及奧瑞岡辯論培訓來看

就會發現所有事情要做好都是滿滿的細節

有的人可以把事情做的很好

有的人可能需要一些提醒與協助

但是不管怎樣

在這個社團就是提供了這樣的環境

訓練我們的觀察力

也讓我們能夠實際執行測試自己的能力

更進一步來看

具備觀察細節的能力對於工作上及生活中有何幫助？

我想隨著年紀增長

理論上我們都有機會領導團隊

甚至挑選團隊成員

那麼我們要如何挑選自己的團隊成員

同樣處理一件事情

有的人會出錯然後解決不了

有的人會犯錯但是事後修正

有的人順順的把事情完成

還有的人可以把事情做到超乎預期

不同層次對應到不同能力

而能觀察出這些細節的觀察能力

也是需要透過訓練的

有時候未必要當社長

而是好好觀察每一位社長如何處理社務

我覺得單單這樣就能學習到很多東西

當然如果能實際操作就更好了

實際執行才知道很多事情取捨的兩難

人際互動褒貶褒

我的成長經歷算是比較順遂的

常常被稱讚鼓勵

累積小成功的人就會對自己比較有自信也願意試錯

敢問人家我哪裡做的不好(雖然有時人家為了我的面子未必會說真話)

錯了再調整修改就好

但是有一些人的自信比較不足也怕犯錯

那麼不接受任務自然就不會犯錯

我自己在擔任社長時才對這件事有真正的體會與了解

原來有一些人真的是很需要鼓勵

然後他們就會願意挑戰自我

針對不同個性還是有不同的溝通方式

這也是擔任社長後才確確實實領悟到這件事

大家都想要進步

有的人是可以把缺點直接拿出來討論

有的人要先鼓勵一下再給建議

學會更多的溝通模式

有機會跟更多人好好相處好好溝通

當然社團這麼多人來來去去

要怎樣交到朋友

我覺得很重要的一點就是投入參與社團大大小小的活動

大家一起做事

透過做事互相溝通觀察

了解彼此的價值觀與差異

慢慢就有機會找到志同道合的朋友

不要自我設限

這幾年在談論學習這件事很著重4C，分別是

• Communicaction：溝通
• Colleberation：團隊合作
• Critical thinking：批判性思考
• Creativity：創造力

而就我在社團這幾年的觀察發現

上台的TM訓練能學得到公眾口語溝通

擔任幹部能學到團隊合作，彼此包容，同理心，觀察力

社團有講師培訓課程

關於講師培訓可以參考這篇文章：

如何成為講師？講師的條件，講師培訓認證與講師定位

有辯論課程學邏輯思惟，學談判

訓練批判性思考能力

關於辯論可以參考這篇文章：

學辯論的好處

甚至安排會內會會外會的各種課程以及活動

或是設計上台演講的橋段等等

都是一種創造力的訓練

在台北市健言社社團能夠充分磨練各種能力

比較困難的在於大多時候我們都會先自我設限

就像我當初進來認為我只是來學口才的一樣......

如果只是上課而不擔任幹部

我想我也不會在這個社團待這麼久

各種角色扮演

進社團的第一步

個人的建議是先思考自己想學什麼

為什麼想學？有什麼目的？

學習的動機遠比學習的工具重要
再來就是社團有各種的角色

講員講評總評計時

理事長，理事，社長，組長等等

每一個角色都把他當成一種角色扮演

做什麼角色就盡全力把他做好

關於角色扮演這件事

在被討厭的勇氣書中有一句話我覺得講得很好

必須有人開始去做

就算其他人不配合也和你沒關係

台北市健言社是一個做中學的社團

不管是學溝通學團隊合作

想要學辯論學邏輯

都是要透過上台演練或是擔任幹部直接做中學

自己肯做肯學是最重要的

其他人是否配合真的不是那麼重要

甚至可以進一步思考

別人為什麼不配合我？

我有沒有什麼做得不夠好的地方所以其他人不配合我？

我還可以做什麼？

如果做事情的過程中找到志同道合的朋友

能夠互相依靠互相幫助那很好

但假設我已經做到盡善盡美了

其他人還是不能跟我共事

那是不是因為我們價值觀跟理念不同

所以才沒辦法共識

這樣也沒關係

人與人之間就是需要透過共事才能有共識

再換個角度思考

當我有機會作為社團的領導者時

其他人願意follow我

是因為我的職稱呢

還是因為我真的提供了一個美好的願景與方案讓大家都能夠有收穫

等到我離開這個職稱跟這個角色後

其他人還願意聽聽我的意見跟想法嗎

還是會無視我因為我已經不是社長了？

這各種面向的思考其實可以幫助自我理解

我到底是怎樣的人

我是靠著我的本質跟能力跟其他人交往

還是只能靠外在的抬頭？

總之這是一個做中學錯中學學中覺的好地方

如果願意每周花個三小時待個兩三年

好好地扮演社團中的各種角色

肯定會收穫滿滿

台北市健言社148期社長盃課後心得

台北市健言社每一期的第十五周固定安排社長盃比賽

讓大家可以用參賽的態度好好檢視一下四個月所學

也可以一次聽到三位評審不同面向的講評

我認為這是一種很有效的學習方式

比賽名次是其次

重點在於準備上台的心態

若因為是比賽而更用心努力準備

相信收穫會比平時TM演講還多

學到東西才是重中之重

昨晚的比賽模式是半即席演講

賽前一週公布10道題目讓大家可以準備

上台前四分鐘從10題當中抽出一題

思考四分鐘之後上台開講

聽完15位講員的分享後

我一直在思考兩個問題

• 如果我參賽我會怎麼準備
• 如果我是評審我會怎樣評分

如果我參賽我會怎麼準備

我應該會針對每一個題目準備一個我自己的小故事

然後講出我的小故事跟主題的關聯性

這故事對我的啟發與改變

接下來我可以因為這些啟發或改變去做什麼

甚至呼籲大家跟我一起行動

行有餘力的話

想想自己的故事能不能更有特殊性及記憶點(畢竟是比賽)

設計一下破題

想一下強有力的結語前後呼應

甚至思考可以運用什麼道具

架構上應該就是

破題

自己的小故事90秒

啟發與改變60-90秒

結語30秒

在這些準備當中最困難的可能是10個小故事

其實在社團待了14年來看過許許多多不同演講

我常覺得大部分人都是很會講話的

只是有時候不知道要講什麼話

所以才會想來社團學口才

那麼演講的秘訣到底是什麼呢

舉個例子來說

我認為講演就像料理

料理時要有原料然後要有烹飪的技術把材料料理好

好的原料比方說和牛

只要簡單炙燒撒點鹽味道就很好吃

大部分人也都能夠接受

但如果材料本身就有一些缺陷

比方說苦瓜這種本身就帶苦味的食材(也有少數人喜歡苦)

好的料理技術可能可以降低他的苦味或是增加他的口感

但再怎麼料理還是會有一些人討厭它

演講其實也是類似的道理

好的故事就是好的食材

只要懂得演講的基本架構跟概念

有基本的起承轉合前後呼應

就類似料理時基本的炙燒撒鹽

那麼味道肯定就不會太差

大部分的人也都能夠接受

但是如果挑到不好掌握的故事

甚至是沒有故事

就好比挑到不好的材料

比方說苦瓜

這時候就算有再多的演講技巧

正式的服裝豐富的聲音語調生動的手勢

各種華麗的文字堆砌

本質上他還是苦瓜

能接受的人還是少數

所以內容跟故事性還是最重要的

至於要怎樣豐富自己的人生

我一直覺得在社團好好待著

認真地參加社務擔任各種幹部

自然就會產生很多故事

當然也可以參加外面其他社團或是大量閱讀

都是很不錯的方法

如果我是評審我會怎樣評分

我記得有一次我擔任社長盃評審的主題是即席演講

連評審也不知道題目......

我都不知道到底是對選手的考驗還是對評審的考驗了

外功聲音語調肢體語言等等還可以用相同標準給分

但內容是不同的題目要怎樣用相同的標準給分？

我自己最終評判的標準就三個

• 演講架構起承轉合破題前後呼應是否都具備了
• 演講的故事性啟發性有沒有讓我們有收穫或是更認識講者
• 演講的特殊性跟記憶點在參賽者當中是否突出容易讓人記住

前兩點大多掌握在講者自己本身的表現

第三點要跟其他人做比較

我想這也是比賽的不確定因素

我們不知道其他人可能講什麼

甚至我們也不知道每個評審個人的喜好

三個評審的喜好就更難猜測了

比賽有輸有贏都很正常

去思考過程中獲得什麼會比只看輸贏來得更有意義

尤其是不同的題目真的很難評輸贏

評審個人的喜好對於各項目的影響也會很大

純看內容的話昨天有兩個我很喜歡的故事沒進前三名

但這樣也很好

正因為有這種不確定性

我們才有機會更深入去思考求進步

有機會一定要參加社長盃阿~~

設計不能這樣做-讀書心得與筆記

設計不能這樣做讀書心得

為什麼選讀這本書

當PM會有很多機會做產品設計包裝

製作海報DM等等

在我剛開始接觸這個領域時遇到滿多困難的

設計除了需要美感

也要在有限的版面放進最重要的資訊

不是把資訊都塞進去就好

我自己不是設計本科專業

要跟設計師或美工溝通時說真的是吃了一些苦頭

當初的做法就是到處看競爭對手的包裝

也多注意市面上好看的包裝

試著分析有哪些好的原素

盡量拿來運用

也算是一種分析歸納的應用

不過畢竟能力有限

嚴格來說我覺得成品就是差強人意而已

雖然說在同一間公司待了五年之後

再比較五年之間設計的包裝

五年後的確實有比一開始得來的好

但畢竟就是土法煉鋼

待小公司可能就是這樣

有機會接觸到公司的更多面向

但就沒辦法很深入專精

樣樣通樣樣鬆

後來有機會看到這本書就想拿來比較驗證

這本書主要在分享非設計本科系的人要怎樣去設計

先不討論怎樣做得很好

而是先考慮不要犯大錯

思考有沒有可能少繳一些學費

能讓設計出來的東西看起來更專業更有美感

以避免失敗的角度去思考

有時候比設想成功來的有效率

其實更進一步思考

這樣的概念不僅僅用在設計

很多事情都是同樣的道理

未必要想怎樣做才對

先想怎樣避免犯錯往往會更有效

另外這本書雖然談的是設計不能怎樣做

但是使用大量的對比圖讓我們知道改變一個小細節

就能讓結果大不相同

或許不僅僅是設計

人生當中在處理很多事情時

能把一些細節處理好

很容易就會特別突出了

設計不能這樣做筆記

這本書用了很多修改前修改後的比較表

讓讀者能夠馬上感受到修改差異

通常都是透過一點點小變動就讓圖檔的效果有很大改善

用比較表會比用文字描述清楚多了

但要一次放那麼多書中的比較圖在讀書心得當中

我認為是有一些不適宜的

因此做一些簡單的分類紀錄就好

設計不能這樣做的書中我認為有三個比較容易切入的點

• 排版
• 色彩
• 照片插圖

排版

可以怎樣排版？

調整排版的方式有很多，比方說

• 圖文對齊
• 強弱對比
• 留白

若是設計文字字體時

文字可分左右兩欄

文字周圍留白

文字的調整方式可以

• 增加行距
• 加寬字距
• 文字描邊
• 背景帶狀色塊
• 字體放大(跳躍率2倍，日文報紙是3-8倍)

也可以

傾斜標題

縮小數字的單位

甚至是長條圖中想強調的字放大

儲存格適度留白

文字靠左對齊

數字跟英文置中

根據這些方式去調整排版就會有很不錯的效果

不同情境不同字體

長文章用明體閱讀較輕鬆

大標題用粗黑體

說話內容用手寫體

版面縱向分割

版面區塊大小作區隔 重要的資料區放大

色彩

原則上使用這三種顏色

• 基礎色
• 主色
• 點綴色(從已經有的顏色挑出對比色)

比例使用6:3:1

以照片主要來設計時

請使用照片中有出現的顏色

想表現對比時使用相差懸殊的顏色

要表現步驟時活用漸層效果

運用顏色的印象

不同的顏色會讓人有不同的刻板印象

比方說紅色熱情白色純淨藍色冷靜等等

插圖應用

使用圖片時

想吸引目標對象時請使用臉部特寫照

注重信賴感就用照片

強調親切感就用插圖

以這張圖片能否傳達想營造的印象或訊息來挑選照片

照片留白的右邊或左上方可以加入文字

想一次展示大量照片時

請放大主要照片

設計不要這樣做的書中有各種馬上可以拿來運用的小訣竅

每一個章節結束後還有一些QA問答讓我們能夠馬上複習

並且測試記憶

其實這是一種很有效的學習排版模式

以如何學習的角度來看這本書的話

會發現這是一本很懂得教育原則的設計書

搞不好這是這本書最有價值的一點

奧瑞岡辯論授課心得

辯論這個詞很容易聽到

但實際上要接觸到似乎沒有那麼容易

就我所知有一些社團會舉辦辯論比賽還有開課

比方說青商會或是健言社幾乎每年都會有這類活動

在這種場合一般來說參加的都是社會人士

過去也是因為參加台北市健言社才有機會深入了解

時間匆匆接觸奧瑞岡辯論已經十幾年

這其間也有聽說過高中跟大學會辦比賽

但我個人對這學校部分就幾乎沒有接觸

不過最近這幾年辯論的課程好像突然變得熱門？

一些從沒接觸過辯論的學校

也開始在學校的社團時間成立新的辯論社團

因此讓我這幾年陸陸續續有機會接觸到國小班國中班高中班

各種不同年齡都來學辯論

真的是很不錯

就我個人在接洽邀課單位的經驗來說

似乎教辯論的老師並沒有想像中的多？

常聽到這些單位說辯論老師難找

或是來台北市健言社上課的學員分享不容易找到辯論相關課程

其實大概能理解為什麼會這樣

一般人對辯論常有錯誤的理解

這當中最常聽到學辯論就是學吵架

其實在我的認知裡

學好辯論之後反而不容易跟別人吵架

因為會知道每個人決策不同是因為吸收到的資訊不同

或是因為價值觀不相同

對方跟你不一樣並不是因為對方是笨蛋......

能有這樣的認知

理論上會更有同理心更不容易吵架

但不管學會之後如何

總之在還沒接觸辯論之前

想學辯論的人不多，市場本身就小

要學到比較精通看到成效又要花很多精力

更別說教學本身就是一門學問

懂得技巧跟懂得教學技巧這是兩門子的事情

然後最殘酷的是當有人把這些困難的事情都琢磨的很深入之後

市場上沒有需求阿.....

或許這就是找不到講師的原因之一吧

要專職經營這一個領域應該是滿困難的

我自己也是兼職在教辯論

會想教辯論主要的原因還是在於這是一種很好的思維模式

應該要大力推廣才是

我教的也就一般般

但這幾年有機會接觸到不同年齡層的學員

應該是把這種經驗記錄下來

讓未來想在辯論這條路努力的講師有一些資訊可以參考

這篇我主要想分享幾個面向

• 不同授課對象的課程目標設定
• 課程設計與演練方式
• 上課時數的限制

不同授課對象的課程目標設定

受眾不同當然課程目標也不一樣

以成人辯論與學生辯論的差異性來說

學習動機完全不一樣

成人會在工作之餘還要進修肯定是有較強的動機

希望能學到解決問題的具體方案

而學生來上課

有的僅僅是因為好奇

有的學生是因為爸媽下指導棋要小孩學辯論

有的學生想要吵架吵贏(學生會直接說想要學會如何嗆爆別人)

學習動機跟成人有滿明顯的差異

最特別的一件事是

不管成人或學生都有一些來上課是因為奇葩說這個節目

但奇葩說其實難度超高

要有獨特的論點

又要有娛樂感

還要透過講員表演出來

這三件事情都很難

奇葩說的講員都是學超多年打過超多比賽

還有黃執中馬薇薇這種辯論大神等級的老師指導

再花超多時間準備

最終加上剪輯才有呈現出來的節目效果

一般人要做到相同的事情真的很難很難很難......

解釋這些的用意不是在澆冷水

而是想跟大家說

要達成奇葩說那樣的程度不是不可能

人人有機會，但是要很努力很努力

了解學習動機之後才有辦法把課程設計的更符合學員需求

動機強的就可以直接帶入課程重點

動機弱必須在課程一開始就設計一些橋段

讓學員知道學辯論的好處

增加學習動機提升專注度

很多時候課程沒效不是因為老師沒有教東西

而是動機不夠導致不專心

那麼自然也就學不到東西了

所以很多課程的開場

老師都會強調這堂課為什麼重要(why important)

為什麼是我來上(why me)

因為受眾年齡差異與生活需求不同

成人與學生的學習動機差別很大

各種動機本身沒有所謂優劣

願意學習我覺得都很好

但我通常會告訴大家

如果你想要學會嗆暴別人方法

而嗆爆對方後卻還要持續跟對方合作

那麼關係不好雙方都會很痛苦

所以目前我在教辯論都是強調要透過質詢提問找雙方共識

結辯分析歸納找共識

比賽做這些動作

一方面可以引導對方在我方戰場思考，切戰場就會占優勢

一方面分析歸納的分數會高

最重要的是生活中能用得上

辯贏別人不是王道

能找出共識一起合作才是

課程設計與演練方式

成人辯論我會著重在解決問題

辯論本來就是一種思考決策的方法

討論要不要改變以及如何根據蒐集到的資料做決定

那麼我們就不討論太多傳統辯題

比方說要不要廢除死刑或者要不要有安樂死

這些題目對思考有幫助但是不太實用

課程設計上會更著重在生活中的應用

直接討論如何用辯論的思維決定

• 要不要買房
• 要不要換工作
• 要不要結婚
• 要不要生小孩

直接讓大家分組討論

一組思考為什麼要生小孩

一組思考為什麼不生

聽完對方的論點之後再試著反駁對方

再更進一步想一想雙方有無共識

比方說有沒有可能雙方都覺得家庭關係很重要

只是雙方定義的家庭關係不一樣(未必要依附在孩子身上)

或是雙方其實都同意在這個時代不需要養兒防老

那麼雙方有沒有可能凝聚一些共識

比方說滿足什麼樣的條件下就可以生小孩

滿足不了就不要生

透過雙方的申論跟質詢找出共識及差異

然後提出一個新的替代方案

成人課程中也可以討論要不要去談薪水

先擔任員工的角色

分別思考談薪水的好處跟壞處

都列出來之後再試著換位思考

如果我是老闆

我會怎樣回應這些理由

要同時符合公司及員工個人的利益

也不能讓員工馬上就覺得很不愉快提出離職

換位思考蒐集雙方的需求

最終再試著分析歸納

勞資雙方提出的各種理由是否有共識

比方說

雙方應該都能夠接受領多少錢做多少事情這樣的概念

那麼我們是否能夠共同定義出來以一個業務的角色來說

公司業績增加多少之後

業務就能增加多少獎金

透過這樣的方式凝聚共識達到雙贏

基本上我會希望透過生活中實際案例演練

利用由淺到深的提問

讓大家思考的面向慢慢的變得更寬廣更有深度

接著再換位思考反駁自己

藉此找到雙方的共識

並提出一個雙方都能接受的全新替代方案

而非一開始的二選一這種對立抉擇

學生課程的演練方式

成人因為有足夠的動機

演練的題目也是跟生活工作息息相關

一般來說在討論時都會踴躍發言

但學生因為學習動機與成人不同

部分學生因為沒動機

所以參與度會很低

有些則是自信不足不敢說話

同學間多少也會有一些強勢弱勢的關係

強勢的人敢說話，分組時弱勢的就默默被分配事情之類的

課程中要更多的鼓勵跟安排設計

才會讓大家都有機會上台演練

要有更多的事前設計規劃

引起動機和興趣

比方說注意力測試，你為什麼沒看見大猩猩

看影片引導思考注意力偏誤還有提問的影響力

黑衣人傳球幾次？

白衣人傳球幾次 ？

有沒有看到黑猩猩？

我們很容易受到提問的引導思考角度就會局限

或是泰國市場包租婆的影片

提醒大家不要被片面的資訊影響判斷

可以透過更多有趣的影片誘發學生的學習動機

並且分享準備資料或自己做事情要下決定時要歸零

上課時數的限制

不同單位的提供的課程時數差異很大

有一些課程比較像是誘發學習興趣的，可能就是1-3小時

或是為了比賽而開辦的一整天課程，可能6-8小時

學校社團類的一整個學期下來約有15個小時

台北市健言社這幾年開的課程大約都是20小時

每一種課程都有不同的課程目標

在設計課程時一定要注意時間帶來的限制

一小時的課要講解新觀念可能花20-30分鐘

帶個演練再20-30分鐘

再加上開場與結尾各5-10分鐘

能做的事情就是這麼少

時間就是這麼短！

1-3小時的課程能帶回1-3個觀念回家已經是非常不容易的事情

所以就算是一整天的課程

實際上能教的東西也並不多

長時間上課注意力又會一直下降

在設計課程時真的要把這些細節考量進去

就我個人的經驗來說

每次2-3小時的課

然後隔2-3週再上新的進度

一方面有時間可以讓學員吸收歸納

一方面每次上課可以做一些簡單的複習

課程的最後一兩次可能搭配練習賽

體驗一下實際比賽的感覺

這樣累積上完20個小時相對來說是比較完整的

總結

一開始學辯論的時候

總覺得辯論是一種邏輯分析及溝通說服談判工具

但是慢慢的發現即使有這麼理性的工具

常常在思考的時候還是很不理性

在找答案的過程當中才發現

人性當中有很多思考盲點以及心理因素會影響判斷

比方說確認偏誤就是很明顯的一個思考誤區

我們會先確定自己的立場

再去找資料證明自己是對的

我記得有一次上課我問學員大家有沒有搜尋過學辯論的好處？

好幾個學員都說有

接著我又問有沒有人搜尋過學辯論的壞處？

想當然是沒有......

我自己也常這樣的錯

設定好結論再來找證據

另外一個我這幾年對辯論比較不一樣的看法是

我們應該要在辯論當中花更多時間找出雙方的共識及差異

不要只是想著說服對方

在溝通當中釐清事實與觀點的差異

每個人的價值觀不一樣

沒有絕對的對錯

也未必只能二選一

而是可以透過溝通或提問

釐清雙方的用詞定義

舉例來說

你定義的好工作跟我定義的好工作是一樣的嗎

我們只考慮錢？還是也要考慮地點？未來發展？同事？工作地點？

雙方不要只爭論工作好不好

而是要把影響工作好不好的原因條列出來

尋求雙方共識

在有共識的前提下

討論如何處理差異

有沒有更好更有創意的解決方案

如果能這樣做

我覺得學辯論就學的更有價值了

台北市健言社面面俱到好講評授課心得

在健言TM訓練體系當中有幾個主要的角色

• 主席：類似主持人控場，掌握流程及訓練時間，迎新送舊，介紹每位成員
• 講員：針對每一週的演講主題做3分鐘演講
• 講評：聽完講員的演講後，針對演講內容，聲音語調手勢各方面給予建議，點出優點，針對可以改進的點具體提出建議或示範
• 總評：針對全場教育訓練給予建議，尤其是講評

不同的角色可以訓練到不同能力

講員練演講能力

講評則是訓練傾聽，理解分析歸納並提供建議的能力

距離上次講授健言大補帖講評這個主題已經接近四年前

當時主軸是針對上台前以及上台時常會遇到那些困難

還有要如何克服這些困難

這次在準備授課時

心中一直有一個疑問：為什麼無法準備好講評？

每一週總評都會提點如何擔任講評

在台北市健言社官網上也有詳列如何準備講評

http://tmc1974.com/trains.aspx

甚至每一期的學習手冊上也有講評的評判表格

理論上社友們可以按照表格分類去填寫

而且是每一週都可以在台下把自己當成講評試著練習

在這樣的客觀環境下

為什麼還是有些社友害怕上台講評

針對這個疑問的答案我自己認為知道與做到是兩件事

筆記本上寫得再多

老師在台上講得再精彩

就算我通通知道理解了

上台做不出來一樣是無用

所以做中學這件事就是台北市健言社最可貴的點

所有口才訓練都是讓大家實際演練

總之上台就對了

在這個大原則下

這次課程的架構就跟上次不太一樣了

會希望讓大家自己找答案

而不是直接給答案

於是上課的流程就變成

透過角色扮演分組討論

• 講員想聽到講評說什麼？
• 講員不想聽到講評說什麼？
• 聽眾想聽到講評說什麼？
• 聽眾不想聽到講評說什麼？
• 總評想聽到講評說什麼？
• 總評不想聽到講評說什麼？

先利用換位思考的方式讓大家理解不同的受眾想聽的東西不同

講員基本上想聽到具體建議及示範

聽眾想知道這個演講哪裡好哪裡還可以改進

總評則是希望能比較出不同的講評有何差異進而選出最佳講評

不同的角色雖然想聽的東西不一樣

但是還是有一些重點會相通

比方說大家都會希望聽到講評能具體點出優缺點

並且直接示範作法或是給予一個明確的學習方向

接著就請示範講員做演講三分鐘再請大家講評

第二階段一樣是透過六種不同角度講評

• 講員外功有何優點
• 講員外功有何缺點
• 講員內功有何優點
• 講員內功有何缺點
• 跟上半場的TM最佳講員比較的話，有何優點
• 跟上半場的TM最佳講員比較的話，有何缺點

演練過程當中每一組都能提出很多觀點以及建議

當然正常來說三分鐘的講評要講兩位講員

平均每一位分配到的時間不到兩分鐘

如果用這六個面向去講評

肯定會超過很多時間

但是這個演練的目的在於提供更多廣度與深度的思考點

也可以針對個人現階段的能力去講評

我是第一次上台當講評

那麼我就多講一些外功，內功少評一些

我有兩三次經驗了

那麼我可以減少外功，增加內功的比例

畢竟演講要進步最重要的還是內容

假設我已經很熟練了

那麼我可以把兩位講員同時拿出來比較

重點在凸顯出各自的優點

讓每個講員能找到自己演講風格

而不是一昧地模仿

說真的要講評面面觀確實很難

畢竟不管怎樣說時間就是不夠

但是透過這些分組演練

或許大家能知道更多面向的講評方式

也能找到適合自己的講評風格

勇於上台嘗試

唯有做中學才會進步

OGSM打造高敏捷團隊-讀書心得與筆記

OGSM打造高敏捷團隊讀書心得

我為什麼選讀這本書？

之前讀了OKR做最重要的事

OKR書中講解了如何凝聚團隊目標

還有要集中心力執行和目標最有關聯性的3-5個指標

並且定期去檢驗是否達成

當時留下兩個疑惑

• 如何定義什麼是最重要的事情
• 如何具體執行

OKR做最重要的事比較像是提供一種概念

讓我們有一個大方向去探索可能性

但是並沒有細節

在這樣的狀況下看到OGSM打造高敏捷團隊這本書

有提到可以做到OKR做不到的事情

就想說可以讀看看這本書寫了什麼

我認為書中的三大重點

• 刺蝟原則
• 具體的可行的OGSM一頁企畫書
• OGSM不要與KPI連結

刺蝟原則

狐狸要欺負刺蝟要想盡各種辦法

而刺蝟只要把自己捲成一個圈圈

雖然刺蝟只會一件事情

但這件事也是最重要的事情

對我來說刺蝟原則剛好回應了我讀完OKR這本書的疑問

具體我們可以問自己這三個問題

1. 我們對什麼事業充滿熱情
2. 我們在哪些方面能達到世界頂尖水準
3. 我們想靠什麼賺錢

當這三個問題能夠取得交集

代表我們有熱情能做出世界頂尖且能夠賺錢的產品

那麼這就是一間公司最重要的事情沒錯吧

透過這個刺蝟原則可以有一個較為具體的思考方向

刺蝟原則雖然在書中的應用是談公司定位

但是我認為也可以套用到個人品牌定位

每個人都是獨一無二的個體

但是同樣必須很清楚知道自己對什麼充滿熱情

什麼樣的能力特質是與眾不同且有競爭力

可以靠這個能力賺錢嗎？

其實類似的概念在行銷類的書或是個人成長類的書籍也都會提到

能夠交叉比對並拿來應用的話

對我自己的學習會很有幫助

具體可行的OGSM一頁企畫書

OGSM打造高敏捷團隊的作者張敏敏有提到OKR的缺點

• OKR的思路轉折交代不清，跳躍式解說
• 缺乏實際示範
• 無法貫穿執行，只有兩層，並沒有談到往下發展，具體上如何執行

而OGSM可以補足OKR的缺陷

• O(Objective)：最終目的，願景，內在驅動力
• G(Goal)：具體目標
• S(Strategy)：策略
• M(Measure)：檢核

O(Objective)：最終目的，願景，內在驅動力

最好要有畫面感，當我們成功時，我們看起來像什麼樣子呢？

可以在公司建立一個願景日，讓大家討論共同願景

但設定願景時要避免以下的常見問題

• 願景是出於老闆私心
• 關鍵字過於模糊

G(Goal)：具體目標

要符合SMART原則

S：具體的（Specific）

M：可量化的（Measurable）

A：可達成的（Achievable）

R：相關聯的（Relevant）

T：有期限的（Time-based）

S(Strategy)：策略

麥可波特在哈佛商業評論談什麼是策略

• 什麼是你和別人不一樣的地方(差異化)
• 同樣都是花錢，可是要如何做得比別人多而且還要更好？(突破成本疆界)
• 都是在同一個產業，如何讓每個部門都清楚彼此職責且無縫接軌，完美分工？(心力最適化)

更進一步來說

策略是文字描述

策略是對資源選取使用的想法

既然是想法

不須具體到提出數字日期等資訊

策略視為資源的選擇

策略中的三大資源：人，錢，時間

資源的取捨是關鍵

比方說我們在思考哪些方法可以抵達車站

考量資源後，剩下那些選項？

這些選項就是策略

波特提醒

所謂策略就是透過定位，透過取捨，有效的使用資源

讓公司內每個人每個單位，成為同一系統內的高度運作環節

成就公司的競爭優勢

關於策略我讀完這段的想法是

擬定策略之前必須要盤點資源

而三大資源，人，錢，時間雖然有限

但也正因為有限才需要思考策略

如果資源無限的話

就不需要策略了

擁有多少資源決定了策略的彈性

但有資源也未必一定要做事情

所以另外一個很重要思考點是

決定不做哪些事情也是策略的一部份

M(Measure)：檢核

我們是否按照計畫走？

需要設定檢核點確定進度

OGSM不要與KPI連結

KPI是很多公司拿來衡量員工績效的評估工具

工具本身的概念很好

數據化有一個客觀標準

可惜的是當個人利益與公司利益衝突時

人性常會因為要追求個人數據的最佳化

而犧牲了公司的利益

或是因為設定了錯誤的KPI目標

導致努力錯了方向

也就是說KPI可以使用

但是也不能完全只考慮KPI

在OGSM打造高敏捷團隊這本書也有提到

當公司希望變革改用OGSM一頁企畫時

高層主管躍躍欲試

但員工卻不敢變革

老闆看到變，員工看到革

因為員工會恐懼

且變革所牽動的溝通及變動

其實都是很大的成本

要小心不要把OGSM與KPI直接連結

以我自身的經歷來說

曾經在軟體公司想運作新制度(Scrum)也是困難重重

有的成員不愛講話或是因為對自己的口語表達比較沒自信

單單每天早上要花一分鐘報告這三件事情：

昨天做什麼？有沒有遇到困難？今天做什麼？

這樣看來制式固定的報告模式

就有部分成員要花很多時間適應

scrum團隊又比較不分職務

比較希望工作是主動去認領

有的人就會覺得是不是會被凹到爆炸

團隊的互助互信又要經過一段時間的磨合

以公司的角度來說

磨合需要時間

時間就是成本

但拉長時間來看

一個能互相溝通互助互信的團隊

是很有價值的

讀完這本書我可以做什麼？

有一些研究報告討論幸福感與薪資的關聯性

當然薪資越高員工就會感覺越有成就感越幸福

但是在這些研究報告當中有談到

在美國如果年薪超過7.5萬美元

再往上的話更多的錢已經不能帶來非常明顯的幸福感

在這個研究基礎下

要吸引優秀人才

當然錢已經不是最重要考量的因素

因此我也可以理解為什麼這本OGSM首先談的是公司願景及個人願景

當我有機會與其他人合作時

應該想的是馬斯洛需求裡面更高的層次

個人願景，社會尊重等等

而不是把重點放在金錢利益

另外也應該要更進一步思考

公司或團體好到底跟個人有什麼關係？

很多人認為跨團隊的同儕溝通讓人感到痛苦

彼此之間沒有職權

沒有人可以強迫誰做什麼事

也因此喜歡單打獨鬥

要怎樣讓大家願意合作

且相信合作是開心的

團體好等於個人好

這些都是需要花很多時間凝聚共識

而不是單方面的政策宣導

當我有機會跟其他人共事時

真的應該好好想一想