OGSM打造高敏捷團隊讀書心得
我為什麼選讀這本書？
之前讀了OKR做最重要的事
OKR書中講解了如何凝聚團隊目標
還有要集中心力執行和目標最有關聯性的3-5個指標
並且定期去檢驗是否達成
當時留下兩個疑惑
- 如何定義什麼是最重要的事情
- 如何具體執行
OKR做最重要的事比較像是提供一種概念
讓我們有一個大方向去探索可能性
但是並沒有細節
在這樣的狀況下看到OGSM打造高敏捷團隊這本書
有提到可以做到OKR做不到的事情
就想說可以讀看看這本書寫了什麼
我認為書中的三大重點
- 刺蝟原則
- 具體的可行的OGSM一頁企畫書
- OGSM不要與KPI連結
刺蝟原則
狐狸要欺負刺蝟要想盡各種辦法
而刺蝟只要把自己捲成一個圈圈
雖然刺蝟只會一件事情
但這件事也是最重要的事情
對我來說刺蝟原則剛好回應了我讀完OKR這本書的疑問
具體我們可以問自己這三個問題
- 我們對什麼事業充滿熱情
- 我們在哪些方面能達到世界頂尖水準
- 我們想靠什麼賺錢
當這三個問題能夠取得交集
代表我們有熱情能做出世界頂尖且能夠賺錢的產品
那麼這就是一間公司最重要的事情沒錯吧
透過這個刺蝟原則可以有一個較為具體的思考方向
刺蝟原則雖然在書中的應用是談公司定位
但是我認為也可以套用到個人品牌定位
每個人都是獨一無二的個體
但是同樣必須很清楚知道自己對什麼充滿熱情
什麼樣的能力特質是與眾不同且有競爭力
可以靠這個能力賺錢嗎？
其實類似的概念在行銷類的書或是個人成長類的書籍也都會提到
能夠交叉比對並拿來應用的話
對我自己的學習會很有幫助
具體可行的OGSM一頁企畫書
OGSM打造高敏捷團隊的作者張敏敏有提到OKR的缺點
- OKR的思路轉折交代不清，跳躍式解說
- 缺乏實際示範
- 無法貫穿執行，只有兩層，並沒有談到往下發展，具體上如何執行
而OGSM可以補足OKR的缺陷
- O(Objective)：最終目的，願景，內在驅動力
- G(Goal)：具體目標
- S(Strategy)：策略
- M(Measure)：檢核
O(Objective)：最終目的，願景，內在驅動力
最好要有畫面感，當我們成功時，我們看起來像什麼樣子呢？
可以在公司建立一個願景日，讓大家討論共同願景
但設定願景時要避免以下的常見問題
- 願景是出於老闆私心
- 關鍵字過於模糊
G(Goal)：具體目標
要符合SMART原則
S：具體的（Specific）
M：可量化的（Measurable）
A：可達成的（Achievable）
R：相關聯的（Relevant）
T：有期限的（Time-based）
S(Strategy)：策略
麥可波特在哈佛商業評論談什麼是策略
- 什麼是你和別人不一樣的地方(差異化)
- 同樣都是花錢，可是要如何做得比別人多而且還要更好？(突破成本疆界)
- 都是在同一個產業，如何讓每個部門都清楚彼此職責且無縫接軌，完美分工？(心力最適化)
更進一步來說
策略是文字描述
策略是對資源選取使用的想法
既然是想法
不須具體到提出數字日期等資訊
策略視為資源的選擇
策略中的三大資源：人，錢，時間
資源的取捨是關鍵
比方說我們在思考哪些方法可以抵達車站
考量資源後，剩下那些選項？
這些選項就是策略
波特提醒
所謂策略就是透過定位，透過取捨，有效的使用資源
讓公司內每個人每個單位，成為同一系統內的高度運作環節
成就公司的競爭優勢
關於策略我讀完這段的想法是
擬定策略之前必須要盤點資源
而三大資源，人，錢，時間雖然有限
但也正因為有限才需要思考策略
如果資源無限的話
就不需要策略了
擁有多少資源決定了策略的彈性
但有資源也未必一定要做事情
所以另外一個很重要思考點是
決定不做哪些事情也是策略的一部份
M(Measure)：檢核
我們是否按照計畫走？
需要設定檢核點確定進度
OGSM不要與KPI連結
KPI是很多公司拿來衡量員工績效的評估工具
工具本身的概念很好
數據化有一個客觀標準
可惜的是當個人利益與公司利益衝突時
人性常會因為要追求個人數據的最佳化
而犧牲了公司的利益
或是因為設定了錯誤的KPI目標
導致努力錯了方向
也就是說KPI可以使用
但是也不能完全只考慮KPI
在OGSM打造高敏捷團隊這本書也有提到
當公司希望變革改用OGSM一頁企畫時
高層主管躍躍欲試
但員工卻不敢變革
老闆看到變，員工看到革
因為員工會恐懼
且變革所牽動的溝通及變動
其實都是很大的成本
要小心不要把OGSM與KPI直接連結
以我自身的經歷來說
曾經在軟體公司想運作新制度(Scrum)也是困難重重
有的成員不愛講話或是因為對自己的口語表達比較沒自信
單單每天早上要花一分鐘報告這三件事情：
昨天做什麼？有沒有遇到困難？今天做什麼？
這樣看來制式固定的報告模式
就有部分成員要花很多時間適應
scrum團隊又比較不分職務
比較希望工作是主動去認領
有的人就會覺得是不是會被凹到爆炸
團隊的互助互信又要經過一段時間的磨合
以公司的角度來說
磨合需要時間
時間就是成本
但拉長時間來看
一個能互相溝通互助互信的團隊
是很有價值的
讀完這本書我可以做什麼？
有一些研究報告討論幸福感與薪資的關聯性
當然薪資越高員工就會感覺越有成就感越幸福
但是在這些研究報告當中有談到
在美國如果年薪超過7.5萬美元
再往上的話更多的錢已經不能帶來非常明顯的幸福感
在這個研究基礎下
要吸引優秀人才
當然錢已經不是最重要考量的因素
因此我也可以理解為什麼這本OGSM首先談的是公司願景及個人願景
當我有機會與其他人合作時
應該想的是馬斯洛需求裡面更高的層次
個人願景，社會尊重等等
而不是把重點放在金錢利益
另外也應該要更進一步思考
公司或團體好到底跟個人有什麼關係？
很多人認為跨團隊的同儕溝通讓人感到痛苦
彼此之間沒有職權
沒有人可以強迫誰做什麼事
也因此喜歡單打獨鬥
要怎樣讓大家願意合作
且相信合作是開心的
團體好等於個人好
這些都是需要花很多時間凝聚共識
而不是單方面的政策宣導
當我有機會跟其他人共事時
真的應該好好想一想
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