談判桌的經濟學與心理戰-讀書心得與筆記

讀書心得
談判有一個方便運用的小訣竅
1.蒐集資訊
2.交換利益
3.雙贏
很多談判結果在上談判桌前就已經能事先推想出來了
畢竟彼此的需求
雙方各自能提供的利益
只要是經過一段長期合作
應該都能有一定的認識
差別在於雙方願意讓步的程度罷了

但是以我個人談判的經驗來說
有時候還是會遇到談判之前不準備的對手
比方說廠商明明知道相約開會是要議價的
卻連你一年採購多少金額都不知道
自己產品的原物料成本漲跌也沒先做功課
不準備是因為這場談判不重要呢?
還是個人工作的態度或習慣造成的?

所以談判除了是資訊戰之外
有一大部分也是心理戰
談判前是否有準備?
除了準備資料
心態準備好了嗎?
是否有充分評估雙方談判能力?
當對手布局完畢或是玩起黑臉白臉的遊戲時
甚至是翻桌破口大罵的時候
能平心靜氣對應?
要以柔克剛?
還是說一樣得破口大罵?
是真的被激怒還是雙方一起演演戲?
如何評估生氣帶來的談判效果?

這本書從心理戰和經濟學的角度討論談判
以最常見的定錨理論來說
到底要不要先開價格產生定錨
大多數的狀況我們都覺得不應該先開
但作者有說假設很懂行情
先開價也未必不好
反而也能給對手壓力知道遇到行家
我個人很認同這樣的說法
談判需要注意的細節太多了
假如雙方都懂定錨都死不開價格
那這談判也無法進行下去
雖然大部分的談判是急的人比較劣勢
但當有很多替代方案時
先開價也不失為一個縮短談判時程的手段

筆記
為什麼不談判?

關於價格的談判空間
保留價格
渴望價格
替代方案

交換的價值
未必是金錢的交換
也可以是服務的交換

談判價值
分配式 整合式

有所不知害死你

談判策略
三個人開槍命中率分別是20% 50% 100%
三個人要輪流開槍打對手且最終能活一個
為了公平起見所以命中率最低的人可以先開槍
命中率20%的人應該要先射100%的人
假設沒射中
那50%的也應該要先射100%的人
假設又沒射中
那100%的人應該要先射50%的...
殘酷的事實是沒威脅性的人會留在最後處理...
同樣的邏輯
在組織裡面
不招人忌是庸才......

誰先開價格?
定錨理論

情緒控制對談判的影響

談判時的自信與力量

讓大象飛:矽谷創投教父打造激進式創新的關鍵洞察-讀書心得與筆記

讓大象飛讀書心得

自己的職業生涯有一半的時間是跟其他人合夥創業
有一半時間是領薪水
曾經在很近的距離看過一些新創企業從無到有賺錢

當然也看過一些新創企業創業失敗
這麼多年看下來的想法只有一個
想創業成功真的是很困難的一件事
天時地利人和缺一不可
好不容易撐過創業那段期間
要持續經營所需要的技能又不一樣
打天下跟治天下是不同的事情
相同的是得終身學習

讓大象飛:矽谷創投教父打造激進式創新的關鍵洞察

這本書談的是創業相關的主題
作者以自身經歷告訴大家創業一些常見問題
以及提供一些案例讓我們參考
創業很難但是有些錯誤可以事先避免

另外創業很看時機
當浪潮過去時機不對
我們應該做的是等待下一波浪潮
而非追逐已逝的浪潮

外在的環境因素對創業的影響很大
但這也不是說個人的能力不重要
而是應該說個人能力比較像是基本配備
會出來創業的人本身通常就是能力強執行力高的一群
但是這樣的一群人創業成功的機率還是不高...
在這樣的狀況下除了加強自身能力之外
我們到底還能掌握什麼？
我想這應該是作者說不要去追逐已逝的浪潮的很大的原因之一
只要持續精進能力
繼續培養創業相關的能力
永遠有下一次機會

再更進一步說
創業過程中創業者能做的不單單是考慮做什麼會成功
還可以思考不要做什麼？

因為做了什麼很可能導致失敗？
創業的變因太多了
外在的競爭對手跟創業時機相對來說主動權不在自己手上
自己能掌握的部分就要想辦法盡量掌握

這幾年看過一些公司經營或社團經營
很多時候真的與其討論做什麼才會成功
不如討論做什麼一定會失敗，進而想辦法避開
只是討論成功學的書很多
討論失敗學的書卻相對少
真的滿可惜的

創業的風險很高
但創業的過程中能學到的東西很多
也有很多的書會分享創業經驗
不過以我個人的經驗來說
很多時候答案不是那麼容易選擇的...

舉個簡單例子
好不容易研發出來的新產品
突然有一筆大訂單
但是要出貨後才能收款
出貨前就得把供應商的帳款結清
但是公司的現金流不足以應付
那訂單要不要接？

要不要借錢付貨款？

接了如果客人中途跑掉怎麼辦?
創業的過程中太多這種令人糾結的選擇.....

有時候真的是經歷過才知道！

讓大象飛:矽谷創投教父打造激進式創新的關鍵洞察

讓大象飛筆記

• 要建立多樣化團隊
• 具備判斷接下來會發生什麼的能力
• 太專注工作以至於無法體驗人生，更無法創新
• 等待下一波浪潮，而非追逐已逝的浪潮

將新創團隊成員控制在八人內
團隊應有成員類別：

• 皮條客:全面理解業務顧客及市場
• 駭客:精通最新技術的人
• 文青:創意設計負責人
• 能人:特定領域專家

善用時限心理學

一些最好的創新根本就不是那些創新者自己的主意
而是來自於對資料的簡單分析

挑戰商業信念
挑戰自己用過度簡化方式理解世界的想法
列出假設清單，自我拷問：
顧客認為我們的產品如何？
我們的供應鏈可以改善嗎？
是否有其他方式做市場推廣？
我們有最好的通路合作夥伴嗎？

脫掉包袱 讓自己沒有什麼好損失的
永遠不要和一個已經沒有什麼好損失的人對抗

創新的另外一種方式是
把自己視為一個已經沒有什麼好損失的人
新創企業通常處於這種狀態

設計創新創造的財富比技術創新還多
設計創新的首要重點就是人
改善某項產品並讓她變好沒有那麼重要
真正重要的是如何重建一個產品類別
而想做到這一點
出發點就必須要為顧客解決真正的問題

可能的話
試著重寫遊戲規則

當新產品的宜家效應
不要對自己的產品有過高評價

我們公司的核心競爭力是什麼
我們如何才能有效的利用核心競爭力
我們有可能獲得不公平的競爭優勢
我們能擴張進入那些關聯性領域
未來五年的計畫
計畫如何與願景和使命同步
如何每一次更好

用對的問題問出靈感
誰是你們的顧客
你在顧客身上花費多久的時間

啟動偵查模式搜查
被動傾聽是需要培養的藝術

檢驗你的創意，強化你的直覺，如何蒐集資料

• google關鍵字工具
• google搜尋趨勢
• 朋友家人
• 顧客訪談
• 部落格和社群網路
• 分析競爭對手
• 登入頁面，影片是否看完，購買按鈕，測試價格，文案測試AB稿等等

關注價值而非價格
黏著度提升
亞馬遜，退貨方便出貨快速，免費，增加好的客戶體驗

淨價值分數
總價值分數

向恐懼宣戰
必須克服深藏在基因裡的恐懼
創新本身就蘊含著風險代價高昂
而且充滿失敗

建立創新的氛圍
臉書鼓勵員工

1. 動作要快且打破框架
2. 如果你沒有什麼好擔心的 你又會怎麼做
3. 把人放在事情的核心位置

每個員工的開口都是創新源泉
你有哪些重要的事實是無法獲得大多數人贊同的

是那些與個人能力無關的因素能讓一些團隊比其他團隊更具有創造力和效率呢
答案是團隊成員之間的相處方式
那些鼓勵所有人都積極參語的團隊得分更高
還有較高社交敏感度的團隊
當團隊的成員覺得可以毫無顧忌地說出自己的想法時
這個團隊就會有最好的表現
心理安全
團體意識

企業文化
價值，領導者身體力行
行為
氛圍
資源
流程
成功

這個點子不可行
然後呢
我們學到什麼?
引導出什麼想法
要蒐集那些資料
如何使用資料
能導入外部資源提供幫助嗎
誰應該在房間裡
如果改變流程會怎樣