透過質詢打開討論的視角
我記得剛開始學辯論的時候
有些講師主張質詢應該只使用封閉式提問
只讓對方回答對不對，是不是，好不好
例如『這個數據正確嗎？』或『你只有這個論點對嗎？』，希望能藉此限制對方的回應範圍。
說起來很容易，但這樣的方式並不總是有效，因為對方也有策略應對，不會輕易受制於你的問題。
實際參加幾次比賽後
發現這根本無法執行
質詢題目的設計與應用：封閉、開放與樹狀思維
後來比較有經驗了
才知道要看狀況設計質詢題目
要有封閉性問題
也要有開放性問題
不要只想著讓對方回答是不是
有時要設計讓對方回答多一點
多說一點我希望對方說出的數據或推測
更進一步說
人原本就很容易犯錯
在台上緊張就很有可能多說多錯......
而且既然是團隊比賽
三個人的認知如果沒有同步
同一個問題三個人的回答不一樣
這個在賽場上也是常常看到的......
另外設計題目必須要以樹狀圖的方式安排
也就是說提問後要假設對方有可能怎樣回答
而根據對方的不同回答
我們又能順著繼續往下問
我在某次比賽透過這樣的方式就得到很好的效果
那次的題目是核能電廠是否應該運轉
我是抽到要運轉的那方
我記得那時的流程是這樣
我：您方反對核電廠運轉是因為安全問題？
對方：除了安全，還有其他問題
我：根據您方的申論及論點，最主要都是提到安全問題，是嗎？
對方：是的
我：那如果我方能證明安全，您方就能接受核電廠運轉嗎？
對方：不能接受
我：所以不管安全或不安全，您方其實都反對核電廠運轉
對方：是的
當時質詢到這邊
雙方辯士跟裁判都笑了
不管反對的理由是否成立
總之我全反對
理由是假的虛的
其實在這邊
對手正確的回答方式應該是
對，如果能證明安全我們就會同意
那麼接下來雙方就可以針對安全的定義來做討論
怎樣叫做安全？
核廢料或核災發生到什麼程度是可以接受？
什麼程度不能接受？
同時雙方也應該用同樣的標準檢視其他替代方案
替代核能的發電方式，比方說火力的煤炭或天然氣
是否有其他不安全的狀況？
比方說每年挖煤炭其實死了很多人
還有煤炭造成的空氣汙染等等
這些方案相比下來，誰比較安全？
用同樣標準通盤考量
用這樣的方式才有機會做更深入的討論
樹狀質詢題
設計質詢題前要先設想對方可能怎樣回答
對方回答是，接下來要怎樣問？
對方回答否，接下來要怎樣問？
對方回答不一定，接下來要怎樣問？
往下想越多層
越有機會問出雙方的共識與差異
當然對方也更有可能犯錯，前後矛盾，邏輯不通
質詢的真正目的：不是打倒對方，而是釐清問題
我在學習辯論之前
對於質詢這個詞有兩個錯誤理解
第一點
我認為質詢無法準備
都是靠臨場反應
但隨著接觸辯論的時間久了
慢慢發現質詢題目是可以準備跟設計的
就像我們要去談判或是面試之前
一定有考古題跟必考題
事先準備的越充分
回答就越有自信
第二點
我當初認為只要問到「你講不出來，我就贏了」
似乎只要咄咄逼人
只要讓對方卡住
就可以贏得掌聲贏得比賽。
後來才明白
真正的質詢，應該是把討論方向推得更清楚明確
而不是咄咄逼人把人推走
透過質詢與傾聽
才有機會了解對方手上有哪些資料？
贊成或反對的理由是什麼？
思考的脈絡跟判斷的依據是什麼？
這樣才有辦法進行反駁
有議題、有理由、有結論：拆解辯論中的因果結構
辯論當中會有很大比例在討論因果關係
也就是需根解損當中的根屬性
辯論的架構通常會是這樣
論點：執行A之後就能夠達成B
論證：提供執行成功的案例及數據佐證
結論：所以應該執行A來得到B(A=B)
通常在政策性辯題裡面
A就是正方的執行方案
B是得到的好處
以生活中常見的案例來說
應不應該換工作
應該，因為換工作可以加薪
然後提供換工作加薪的數據佐證
換工作是A
加薪是B
A導致B
談的是因果關係，也就是根屬性
三種反駁技巧
那麼應該要怎樣反駁對方呢
一般最常見的作法
- B不重要
- A未必B
- 沒有A也有B
B不重要
以換工作這個案例來說
B不重要就是從加薪不重要的角度為出發點做反駁
加薪不重要
因為要不要換工作還有其他更重要的因素
比方說找工作時最常考慮的三個要素
錢多事少離家近
目前的工作雖然錢沒有很多
但是事少離家近
換一個錢多事多離家遠未必划算
甚至可能對於生涯規劃沒幫助，學不到東西，沒有成就感等等
B不重要，或者是沒有想像中重要
可以考量的因素還很多
A未必B
換工作未必加薪
有沒有可能表面上看起來加薪
但其實是因為工時增加
搞不好換算成時薪變成是減薪？
沒有A也有B
不用換工作也可以加薪
比方說直接跟主管談條件
達成什麼樣的工作成就或業績就幫忙加薪
或者經營副業什麼的
那麼沒有換工作(A)，也有加薪(B)
這種作法通常也叫做替代方案
作為反方三種反駁方式都可以試著思考看看
但一般來說正方的論點應該都是經過整理思考過
留下來比較有說服力的論點
要單單用B不重要就反駁掉
我覺得這種狀況真的不常見
我們可以在辯論賽前用這三種反駁方式先想想如何反駁
接著可以再更進一步思考以下兩點
- 同意A=B，但是A不可行，或是執行A除了會產生B，還會產生其他重大損失
- 提出一個替代方案，花費更少的成本，達到更高的效果
在這個思考的過程中
有時候某些反駁的方式會有點可笑
比方說強調加薪不重要確實是有點搞笑
這時候就可以換個反駁的方式
總之不是一定要三種都用上
但是如果某個論點三種反駁都可以講得很順
那就代表這是個很差的論點......
而第二階段提出的替代方案
其概念很類似史蒂芬·柯維在第3選擇：解決人生所有難題的關鍵思維，這本書中提到，當人們面臨衝突或困境時，往往只看到「我的方式」或「你的方式」，但「第3選擇」鼓勵我們跳脫這種二元對立，尋找一個讓雙方都能滿意的創新解決方案。這種思維模式不只是替代，而是重新定義問題，創造新的可能性
想要達成某目標未必只有一種方法
當我能夠想到越多的方法手段
我在溝通與談判時就會越有自信越有底氣
很多時候談判跟辯論的概念都是相通的
更進階的思考
當反方用這些方式反駁質詢正方
正方要怎麼做呢
正方要再次強調
B很重要，只有A可以導致B，其他事情不會導致B
職場上的應用
談完三種反駁技巧
我們來看看實務中如何應用這些策略
商業談判上常見類似狀況
供應廠商來談判說因為原物料上漲
供應廠商來談判說因為原物料上漲
所以成品需要漲價
A(原物料上漲)=B(成品需要漲價)
三種反駁方式
B不重要，這個說法不適切，售價提高當然很重要
沒有A也有B，對我們來說一樣不適合，我們不接受漲價
A未必B，有沒有可能原物料上漲了
但其他成本下降，整體來看未必要調整售價
所以談判策略就會以A未必B為主軸
當下馬上詢問廠商
非原物料的其他成本有無降價空間？
物料上漲所以調價，反之原物料下降時就可以降價了?
要求對手針對降價的情況給承諾
這時會出現幾種狀況
談判時很多資訊不會攤開來講
但是透過假設性的提問或反問
- 廠商也同意原物料降價時可以反應在成本上
- 要回去跟老闆討論-緩兵之計
- 出現一個新的理由，各項成本都提高了，採購量太小等
這時可能出現一個新的替代方案：我們知道原物料上漲，但有沒有可能未來一次下單的數量是現在的三倍，透過這樣方式讓工廠大量製作降低單位成本，以量制價，所以不漲價？
但是透過假設性的提問或反問
可以協助釐清問題並獲得資訊
漲價的真正理由是什麼？
漲價的真正理由是什麼？
假設該理由不存在了會發生什麼事？
談判真正困難的點在於當理由不成立之後
對方的立場還是不改變
那就表示說不出口的理由才是真正的理由
而這個說不出口的理由
才是這次談判需要解決的問題
那就表示說不出口的理由才是真正的理由
而這個說不出口的理由
才是這次談判需要解決的問題
也是我們應該透過提問去釐清的
辯論場上，質詢能決定比賽的結果
人生場上，質詢能決定我們的理解深度。
一個好的提問，不是為了讓對方無話可說，而是為了讓整個討論更清晰、決策更有依據
因為只有當一件事講清楚了
我們才能真正討論它、理解它、甚至反對它。
辯論，不是為了讓你說不出來，而是讓我們說得更清楚
辯論，不是為了讓你說不出來，而是讓我們說得更清楚
🎯 實踐引導：
封閉式提問與樹狀思維
請針對以下句子，練習設計一個質詢問題：
「學好英文可以找到好工作。」
請試著思考以下幾個步驟：
-
設計一個只能回答「是」或「不是」的封閉式提問。
-
預想：
對方若回答「是」，你下一句怎麼問？
對方若回答「不是」，你要怎麼接？ -
試著把這個提問流程畫成一個「小型樹狀圖」。
請選擇以下任一情境，試著
- 證明推論成立
- 反駁，運用「B不重要」、「A未必B」、「沒有A也有B」三種策略反駁。
情境1：每天早起運動，身體一定會變健康
情境2：讀名校，未來收入一定比較高
情境3：公司一定要裁員，才能提高獲利
每天運動（A）可以變健康（B）
提示：每天運動（A）可以變健康（B）
我要如何論述A=B？
我要如何反駁？B不重要？A未必B？沒有A也有B？
練習方向：
如何證明A=B？
-
嘗試用三種反駁策略各寫一小段反駁話術
-
思考：哪一種反駁比較有說服力？為什麼？
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