2025年7月16日 星期三

誤信-為什麼理性的人會相信不理性的事-讀書心得與筆記

🔎為什麼挑這本書?

有時候會遇到一種狀況讓我無法理解
某些人要做決策時
明明客觀的事實很清楚
但是他們會忽略事實
用片面的證據做判斷
然後做一些錯誤的決定
為什麼這麼明顯的錯誤當事人不自知?
甚至有人提醒也不聽?

慢慢看了一些心理學的書
框架效應影響力,零偏見決斷法,快思慢想
對於人類認知才有一些了解
原來偏見才是常態!

所以我這幾年特別喜歡看心理學的書
必須要認知到人不理性
自己下決定時才能避開盲點
遇到其他人不理性時才知道如何應對......


誤信



🗣️這本書在談什麼?

本書作者丹艾瑞利是知名的心理學家
有多本心理學著作
我看過他寫的:誰說人是理性的,金錢心理學
都是非常有趣好入門的心理學
也非常實用!

但這樣的大學者竟然會成為陰謀論攻擊的對象!
這也是為什麼會有這本書的原因!

在Covid-19最嚴重的那幾年
丹艾瑞利作為認知心理學的重要學者
他會跟政府還有一些基金會合作
開會討論如何提升一般人注射疫苗的意願

但社會上也有一些反對注射疫苗的人
這些人會去蒐集資料證明打疫苗對身體不好
而且政府想要透過打疫苗蒐集人民的資料
藉以操控人民
而丹艾瑞利就是幫凶!
因此網路上就有很多攻擊丹艾瑞利的資訊

丹艾瑞利做為心理學家
對於這樣的狀況
一方面覺得被冤枉很無辜
一方面又很好奇
為什麼大家會相信丹艾瑞利是陰謀家?

這本誤信就是在這個時空背景下
作者與這些人互動之後寫下的紀錄



☝️印象深刻的3個觀點

1️⃣錯誤信念的四個因素
2️⃣障礙原則與昂貴訊號
3️⃣站出來否定陰謀論並不容易



1️⃣錯誤信念的四個因素

作者書裡用漏斗的概念來形容陷入誤信的情況
被四種機制篩選過後的人
比其他人有更高的機率相信陰謀論
這四種因素分別是
情緒,認知,性格,社會

情緒因素

作者在與這些陰謀論者互動的過程中
他發現這些人特別容易被情緒影響判斷
心情不好或是日常生活中遇到一些挫折跟壓力
都會讓這些人產生焦慮且降低他們理性判斷的能力

書中提供了一些研究資訊
讓我們知道處於匱乏心態會降低智商......
而且長期匱乏會導致習得性無助,壓力累加
讓人產生為什麼要被不公平對待的想法
既然努力沒有效果,心中滿是怒火
這時候就會想找個可以怪罪的反派人物
轉移焦點,藉此獲得慰藉
畢竟有問題的怎麼可能是自己!

所以這些人遇到壓力或是負面的事情時
很容易就會因為這些挫折開始責怪其他人事物
比起怪罪自己不夠努力
他們更容易創造出一個"大惡人"
都是大惡人的陰謀導致他們遭遇不幸!
當然,檢討他人而非檢討自己是正常的
但這就是陷入誤信認知的開始


認知因素

大腦為了降低耗能還有快速決策日常生活當中的瑣事
會有所謂的捷思法
總之有一些狀況我們不會深入思考而會直接行動
比方說穿鞋穿襪這種事情
我們根本不會思考先穿右腳還是左腳
反正就是習慣!

所以面對一些突然發生的狀況
我們也很容易陷入不思考
想要靠直覺決定事情!
甚至還有所謂的確認偏誤
我們會先設定好答案
再去找資料跟數據證明自己的答案正確

作者在被網路攻擊時
就發現他的演講被剪輯
影片內容被去除發言的時空背景跟脈絡
只擷取其中的一小段來證明他是政府施打疫苗的幫兇

當然認知的章節不免俗的一定會提到達克效應
作者在書中的標題直接寫:越無能的人講話越大聲
因為要正確認知自己的能力實在太困難了
而無能的人根本不知道自己無能
反而會以為自己很厲害
更想要發言證明自己很懂!

為了避免達克效應或確認偏誤的情況
作者在書中也給了一個很實用的建議
改變搜尋的方式
輸入與自己信念相反的關鍵字
不只要查疫苗引發自閉症
也要查疫苗不會引發自閉症
把兩種資訊交叉比對!
養成謙虛的習慣
不要以為自己什麼都懂


性格因素

在研究陰謀論者有哪些特質的過程當中
作者發現有一些性格的人
特別容易相信陰謀論
比方說過度自信者或是自戀者

「誤信」書中摘錄了《精解疾獲診斷與統計手冊)
(Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders)
對自戀性格的毛病下一個簡短的定義:
  • 呈現出普遍浮誇的模式。過度需要且過度要求讚美。
  • 過度誇大強調自己的重要性。誇大自己的成就與才能。
  • 期待被人肯定自己很優秀,卻沒有相對應的成就。
  • 內心充滿幻想,認為自己能不斷成功。
  • 覺得自己有權得到特殊待遇。缺乏同理心。
  • 會占別人便宜以達成自己的目的。

當我看到這段時覺得好寫實
不管從公領域或私領域
都能夠觀察到有這種性格的人
特別無法接受不同的聲音


社會因素

最後一個因素談到社會群體對這些人的影響
我覺得比較悲哀的事情是
當一個人滿足上面的三種因素後
特別容易陷入思考誤區

在作者的研究當中發現
落入錯誤信念的人在日常生活當中
因為不理性以及不容易溝通
而會被忽視與否定

但是他們在網路上的同溫層當中
在他們自己的社群媒體上的對話
對彼此都報以驚人的感激與愛戴

一旦進入這種情況
在這一推一拉的作用下
這些人就更難跳脫誤信社群了



2️⃣障礙原則與昂貴信號

大自然不容許空談,網路上卻可以空口說白話!
我特別喜歡書中有一段談大自然與網路社群的內容

作者舉了一個動物案例讓我印象非常深刻
在大自然當中動物求偶都有門檻
以雄孔雀為例
為了要帶著漂亮的尾翼在身上吸引雌孔雀
他必須有足夠大的力量支撐大而無用的尾巴
如果沒有足夠的力量
就很容易被獵食

同樣的雌孔雀可以利用能否支撐又大又美的羽毛
來判斷是否應該跟雄孔雀交配
將這種強大的基因往下傳承

為了傳遞這樣的訊號
是必須冒著生命危險的
在大自然當中有太多生物都必須承受這種風險
才有辦法傳遞這些訊號

在人類的世界一開始也是這樣
最直接的是武力,身材,臉蛋
慢慢地變成財富,權力
以上這些個人的條件
都會變成溝通時的一種武器
有越多的武器當然說服力越強

但是在這個網路時代
很多事情變成不一樣
網路匿名的特質讓我們有機會暢所欲言
這本來也是一種好事
但其他人很難知道發言的人到底是什麼角色?
在真實世界有何影響力?
是某領域的專家嗎?
講的東西是真的嗎?

在資訊爆炸的時代非常難求證!
這也讓容易陷入陰謀論的人
更容易因為片面的資訊被影響
同時也讓這群人更容易找到志同道合的夥伴......
一起陷入誤信當中......


3️⃣站出來否定陰謀論並不容易

作者在這本書中提出了他的假設
他認為容易陷入陰謀論的人
是因為情緒,認知,性格,社會等因素
他也提出了一些解決方式

他說這些人很多時候是因為家庭或環境壓力的影響
導致他們比其他人更容易陷入不理性的狀況
作者呼籲我們要更包容跟真誠地與這些人對談

對於大腦機制帶來的不理性
我可以理解與包容
但是當這些陰謀論會影響到我
甚至已經影響到整個社會了
這些人又無法理性溝通
我們要如何真誠對談?

我認為作者提出這樣的方法可能有用
但不符合人性
大部分人遇到這種不講理的人
應該都是避之唯恐不及

更進一步說
這種現實當中的隔離
在過去或許可以降低這些人傳遞錯誤訊息的機率
但網路世代讓這群人很容易在網路上找到同溫層

陰謀論的意見一放在網路上
就會呈現出極端想法是多數
因為陷入陰謀論的人會有偏執的情況
會認為自己是在幫助大家
一直想要貼文帶風向

作者認為真的有極端想法的人其實是少數
大多數人還是很正常
所以我們應該要勇於在網路上糾錯
避免錯誤的資訊被過度放大!

但一般人看到這些非理性討論
還有無法面對客觀事實的狀況
會想要跟這些人在網路上筆戰?
我想大部分人根本不會去做這件事吧
網路風向就會變成一面倒

作者自己在書中也說了
他做為陰謀論當中的受害者
他的朋友也知道他不是那種人
但實際上根本沒有什麼人主動跳出來幫他澄清
大部分都是私下鼓勵他......

當我們看到其他人面對陰謀論者的攻擊時
要站出來幫忙講話真的不是一件容易的事
也就是說作者雖然提出一些方法
但我認為這些方法比較適合用在還沒陷入誤信漏斗的人
如果已經陷進去了
真的是不容易爬出來......



💪讀完這本書我可以如何運用?

對於作者這樣的學術背景還要被"黑"
導致他要做研究然後寫下這本書
我覺得非常荒謬
但或許正因如此才顯得這本書更有價值

這個時代的資訊實在是太多了
在捷思法的狀況下
我們很容易就陷入思考的盲區
作者用四種因素來解釋陰謀論
情緒,認知,性格,社會

對我來說
因為之前讀了一些心理學的書
知道會有認知偏誤
但是對於情緒,性格,社會這三個因素
是因為這本書才有更進一步的了解

我特別喜歡孔雀開屏的昂貴訊號那一段
如果每個人都得為他自己的言行負責
那麼我們就不會看到那麼多不負責任的發言了
從這個角度來看溝通
就更能理解為什麼有些人交朋友時
不是那麼在意口條而是更注意人格特質了
要累積人品讓人信任並不是容易的事
必須要愛惜羽毛

書中特別提到了漢隆剃刀法則
這個法則的原意是指不要假設別人帶有惡意
所以對於別人的想法或決策
能用愚蠢來解釋的就不要用惡意來解釋

作者則是更進一步說明
不要用愚蠢這麼強烈負面的字眼
而是要知道人真的不理性
每個人都有機會陷入誤信的狀態
不是真的帶有惡意
可能只是因為壓力或情緒
或是人類天生的認知偏誤
才導致有一些不合理的判斷
對於這個看法我是認同的

書中提到了一些面對誤信者的方法
別急著否定對方
想說服對方得先無條件認同對方
帶著真誠與這些誤信者溝通等等
老實說我覺得並不容易
想要避開他們才是一般人的作法
但或許可以透過讀這本書
更理解他們為什麼會這樣
然後試著在他們陷入那個可怕誤信漏斗之前
好好溝通一下

當然如果沒辦法溝通也是合情合理
這時能做的事情應該是多找一些可以理性溝通的人
讓這些人都站出來表態
而不是坐視讓少數的聲音透過網路放大
一個失真的網路聲量
最終還是會影響到我們


2025年7月4日 星期五

辯論系列文(23)應用篇-沉默的代價:當人性遇上集體決策,誰來避免公地悲劇?

從短期到長期,從個人到團體

不管有沒有接觸過辯論
大家對於不同抉擇都會有一個基本認知
各種選擇都是有道理的
只是判斷標準與價值觀不同
所以選擇不同
但我們可以透過討論得到不同觀點
更全面的分析一個問題,再來決定作法
也可以學到換位思考理解他人

不過,這樣就夠了嗎?
有沒有可能現在看起來是理性的選擇
一段時間」之後卻傷害了自己?
甚至是傷害了團體?

短期來看正確,長期卻是錯誤的決策
對自己有利卻傷害了團體
最終所有人都要一起面對困境
有個名詞叫做公地悲劇
就是形容這種狀況

在公有草地上,大家都有權去牧羊
因為是公有地,大家不需要付出成本
更不會考慮未來
對個人來說,能養多少羊就盡量養
牧羊賺得錢都進自己口袋
這是理性思考後的最佳解

別人家的羊有沒有草可以吃
對我而言並不是那麼重要
也不是影響判斷的依據
大家都非常理性的思考
都追求自己的利益最大化

但可以想而知一段時間之後
當羊群越來越多
草消耗的速度大於生長的速度
最終公有地的草會被吃光
導致大家的羊都沒得吃死光光......



沉默的代價,集體的悲劇

以個人利益角度來看
自己的羊越多越好
但如果真的懂得換位思考
拉長拉遠用群體的角度觀察
相信一定有人知道應該要訂定規範
而不是讓所有人無限制的養羊
但為什麼沒人出來講?
公地悲劇真的只是寓言故事嗎?

我倒是看過一些類似的案例
有位老友曾經擔任社區管委會的委員
由於他過去沒有接觸過開會
不熟悉提案審查預算這些事情
常常會找我們幾個老朋友交流一下想法

最近他問了我們幾個問題
社區的監視系統有辦法換廠商嗎?
跟廠商交流的過程中
感覺廠商就是吃定管委會,很難配合!
社區園藝維護費用那麼高,但看不出來在做什麼
可以去議價嗎?
為什麼看起來很多費用都有討論的空間
但感覺各委員不是那麼在乎?

作為一位PM
標準答案當然是可以換廠商,可以議價
但問題在於這種公共議題
常常是有功沒賞,打破要賠
議價成功很棒,但並沒有實質獎勵
最多就是獲得一些個人成就感跟口頭讚美

但是當談判破裂,廠商萬一真的不幹了
那就慘了,得額外再花時間找新廠商
沒找到新廠商之前還得把社區的狀況維護好
不然鄰居們應該都會發飆!

在這種情況下,稍微損益分析一下就知道
談判成功,組織獲得利益,個人獲得極小利益
談判失敗,組織損失,個人則是極大損失
理性分析之後
這個局面當然不要去談最好
反正就維持現狀
現況大家都沒說話,維持平衡就可以
大家的錢,何必省著花用?
沒錢再大家一起出就好!
公地悲劇並不是愚蠢,而是人性!



當個人利益與公共利益衝突

以人性的角度當然是個人利益優先
但是當人人都只考慮到自己
最終也會影響到組織,然後再轉嫁到自己身上
只是說這些負面影響需要時間發酵
而出來叫大家不要只考慮自己利益的那個人
在第一時間就得承受許多壓力

如果有在參與社團活動
可能也會觀察到類似的情況
個人與公共利益是否一致?是否會產生衝突?
每個掌權者都會優先以公共利益思考嗎?

當個人掌握公有資源分配的權力時
我會妥善分配使用嗎?
我會把團體的社群網站拿來宣傳自己?
或是使用團體資源幫自己建立人脈?
比方說
用公款辦活動請吃飯?
或是辦活動時有需要主持人或講師
我會先找跟我有關係的人?
還是先找有能力的人?

資源有限時,選項之間就會互相衝突
能夠全都要當然很棒
但是當個人與公共利益衝突時
真的每個人都可以以團體優先嗎?

小至管委會,經營社團,大至政府
當需要討論資源分配的時候,就會有公地悲劇的問題
當我們批評政府預算浮誇的時候
我們有沒有發現自己身邊其實也常常遇到類似的情況
而我們又做了什麼?

對我來說這是一個多層次的問題
首先我們能不能看出這是各種不同價值觀的選擇
個人與團體的利益有衝突很正常
我們能不能看出選擇的價值標準是什麼

其次,很多決定在短期來看正確
長期卻是錯誤
公地悲劇是很標準的案例
經營社團或公司也可以看到類似的案例

公司CEO的為了要快速看到經營成效
增加自己留在CEO位置上的籌碼
很可能做一個產品大促銷
線上購物免運費,買一送一各種優惠
可以短期創造大量營收
但長期來看顧客可能會因為預期公司還會有促銷方案
就會等待促銷時才要消費
而低價促銷雖帶來高營收,卻也降低了毛利
整體來說真的有利於公司發展嗎?





看清局勢的人可以做什麼?

當我們學習了那麼多觀察思維的方法之後
具備推理能力可以推測未來可能發生什麼事
而這個推估結果是短多長空的
我們能做什麼?

首先我認為必須做好課題分離
短多長空是對誰而言?
如果會影響到自己
當然要好好思考如何面對如何決策

如果是其他人的選擇,且不會影響到我
那麼每個人都必須為自己的行為負責
很熟的親友可以點到為止就好
成人的世界只篩選不教育
改變其他人的想法是世界上最困難的事
很多時候只是講出客觀的事實就會讓人很討厭了
改變自己就好
不要試圖改變他人

萬一是團體事務
要先想辦法分辨出團體中能理性溝通的人
在學習辯論的過程中
我一直有一個疑問
邏輯本身並不難
分清楚客觀的事實跟主觀的感受
要下結論之前要有理由
掌握這兩大原則基本上就不會有大問題

但是在一次又一次的溝通失敗經驗慢慢發現
人其實有不理性的一面
情緒帶來的壓力,導致無法冷靜思考
性格上的自戀,過度自信,無法傾聽不同聲音
稻草人謬誤,攻擊對手而非針對事情討論
不討論事情本身而是透過情緒勒索達成目標
確認偏誤,設定好答案再去找理由支持
有太多不理性的思考偏誤
都已經在行為經濟學,認知心理學得到證實

但我們怎麼知道自己已經陷入不理性的情況
我們又如何願意承認自己會不理性?
既然已經知道溝通對象可能有這種狀況
我們要做的應該是先釐清
找到理性的人跟他們討論事情的優劣

然後慢慢的累積志同道合的夥伴
一起創造能夠安心開口的環境
讓大家都知道公地悲劇是怎麼一回事
原來有一些損失是需要時間發酵才會產生
而且影響的不僅僅是個人
還會影響到團體



必須有人去做,其他人不配合也和你沒關係

從時間來看,短期正確不代表長期合理
從角色來看,個人獲利不代表團體無損
從思維來看,理性推論有時敵不過人性的軟弱。

有些人看見問題,選擇說出來,卻成了麻煩製造者
有些人明知不妥,選擇沈默,成了沉默共犯

而多數人,只是困在「不想被討厭」
與「想維持和平」的拉扯裡。

但如果沒有一個人先說話,問題終究會發酵
而那個被迫買單的,往往也是我們自己。

我們或許不能改變所有人,
但我們可以選擇:
要不要成為那個願意說出真話的人,
那個把眼光放得遠一點的人,
那個願意多看團體一眼的人。

從管委會到社團或公司的種種案例
都告訴我們要當那隻烏鴉的代價是很高的
但是真的只能靜靜看著公地悲劇發生嗎?
說到底個人的利益最終還是會與團隊利益連結起來
有時候該做的事情,還是必須去做
讓我想起被討厭的勇氣當中的那句話
必須有人開始去做,就算其他人不配合,也和你沒關係!

學會這些,是為了做出更成熟的選擇。
不是要你每次都當那隻被討厭的烏鴉,
而是當你有能力辨識危機、說出真話時
能有勇氣選擇「不沉默」

這也讓我聯想到亞里斯多德說的溝通三要素:
邏輯,情感,人格
有一些人講話特別有說服力
並不僅僅是因為他講話的內容條理清晰
或是他特別願意傾聽,具備同理心
而是他知道被信任是靠一次一次的行動累積
其他人也願意相信他的發言
並不是只為了自己,是為了大家共好





練習題】

  • 你曾經是否在團體中擔任「看見問題並提出」的角色?那次經驗有沒有帶來正向回饋?還是留下遺憾?
  • 如果你是一個初進團體的人,你會如何評估是否該發聲?有什麼風險指標?
  • 假設你發現一個政策短期有效、長期危險,你會傾向怎麼設計說服路徑?

















2025年7月2日 星期三

辯論系列文(22)應用篇--認識你自己,也理解他人怎麼看你:選擇背後的價值與品牌定位

只有優點的提案,沒有討論的價值

在學習辯論的過程中
我們會練習到各種政策性辯題
  • 是否應該廢除死刑?
  • 安樂死合法化?
  • 是否使用核能?
  • 政府是否應該提供全民基本收入(UBI)
  • 社群媒體平台是否應對其用戶言論負有更多責任?
用需根解損的架構
可以有效率的切入主題
找到論點論證
分析正反方的優缺點
進行損益分析

只要在蒐集資料的過程當中不要產生偏誤
客觀的蒐集正反方的資料
最終一定會發現正反雙方皆是有利有弊
如果發現資訊是一面倒
那麼過程中肯定有出錯!
我們並不需要討論一個只有好處而沒有壞處的方案!
只有優點的方案只要執行即可
何必討論?

那麼問題來了
各種方案之間都有優缺點的情況下
我們如何在對與對之間做出選擇?
雖然辯論建立在客觀蒐集根分析資料
但最終產出的資訊都是冷冰冰的數據

在數據差不多的狀況下
我們最終還是必須回到最核心的問題
我喜歡什麼?我的價值觀是什麼?
即使選擇後發現結果不好
哪一種選擇讓我不會後悔?



你是球團總管,你會先簽哪一種球員?

我很喜歡打籃球,也會看NBA
每年暑假打完冠軍賽
進入休賽季之後最重要的事情就是球員續約以及交易

NBA對於球員薪資有非常嚴格的限制
各種簽約規定非常複雜
不容易在有限的篇幅當中說清楚
但總之,球團無法只靠砸錢來組隊
大原則是每個球團都得用差不多的預算來組成球隊

假設你做為一個競技體育的商業聯盟球隊總管
既要爭取名次,又要讓比賽有吸引力賣票賣球衣
你找球員時會優先考慮那些選項?
數據?贏球?漂亮球風?人氣球星?

能滿足所有條件的球員當然最好
但實務上這樣的球星可能全聯盟不到10位
因此目前聯盟的30支球隊
都會依據自己球隊的特質,考量要如何組建球隊
基本上沒有標準答案

但一般來說,這樣策略選擇
會符合一個球團長期經營理念
大城市的球團因為球迷多,可以運用的資源多
要隨時保持競爭力,願意花大錢與強力球星簽約
對球星也會有吸引力
就能夠更靈活的運用簽約方式簽下巨星

小市場球團老闆的球迷可能相對少
能提供的商業價值少,這也會影響球星收入
因為除了打球的簽約金
球星跟運動品牌簽約帶來的廣告收入也很重要
球員人氣,賣球鞋賣衣服的數量也都會影響此金額

大城市住起來多半是比小城市舒服
這些也會影響球星與小市場球團簽約的意願
所以一般來說
小市場球團傾向慢慢的累積選秀資產,培養新人
大市場球團更願意跟球星簽大約,求短期就有成績

以奪冠的角度來看
兩種策略都有成功的案例
並不能輕易地說哪一種決策比較好
而是要清楚的知道自己手上有哪些資源
怎樣的選擇方式會符合球團長期累積下來的價值判斷



跨領域的運用-工作與教養

同樣的邏輯也可以運用到自己本身
什麼樣的選擇最符合自己的價值觀?
當外部環境提供我一個工作機會時
我最在意的是未來發展?
當下的收入?能力的累積?
還是與他人建立關係?

這些影響我們決策的因素
有一些可以客觀的數據化
有一些則是一種感覺與價值觀
但比起數據
我認為真正重要的是決策背後的價值選擇
釐清自己真正在意的事
可以讓自己做出不後悔的決定

要買寶可夢卡還是怪傑佐羅力?
這時代的小孩都很幸福
學校或家長都會提供各種資源
我的小孩常常認為這些事情是理所當然的
當然這也不能怪他們
因為他們沒有遇過資源匱乏的狀況
全都要對他們來說才是生活日常

但小時候可以這樣不代表長大之後還是一樣
所以我會有步驟教他們如何選擇
提供他們零用錢並且讓他們知道金錢有限
可以用零用錢買寶可夢卡
也可以買怪傑佐羅力
但沒辦法都買

一開始的時候他們也無法接受
但慢慢的他們知道零用錢不夠多
慢慢存錢可以都買,但晚買晚享受
如果要早點買,勢必要做取捨
要想清楚自己真的喜歡的是什麼

接著就會開始分析
買怪傑佐羅力可以跟好朋友互相分享
但也可以向同學或圖書館借書
買寶可夢卡包可以蒐集新卡
但很多卡已經重複了
透過這個過程他們慢慢就知道
什麼樣的選擇可以帶來最大的快樂?

就像組建球隊一樣
人生選擇也必須釐清我們長期想成為什麼樣的人
透過寶可夢與佐羅力,我們學的其實不是消費
而是選擇的邏輯與價值排序




理解他人的認知及價值選擇

這樣的選擇邏輯不只存在於家庭
也影響我們如何經營事業與品牌
充分了解自己決策的依據後
也要試著理解其他人的選擇其實是合理的
只是通常對方不太會直接告訴你選擇的理由
還有隱藏在的選擇後面的價值觀

最近看到一則新聞
有間鰻魚飯老店要停止營運了
這間店非常有名
早期我去吃過幾次
但每次都滿失望的

現場的人潮很多
除了要在外面排隊等待一段時間
進餐廳裡面的用餐的體驗也不好
位置太小太擠很吵......

當我滿懷期待排隊那麼久
心想食物肯定有些特殊之處吧
上菜後發現鰻魚跟一些食材是復熱的
而不是現場烘烤,香氣就沒有那麼足
更糟糕的是魚刺很多......
無法享受大口痛快吃肉的暢快感

實在無法理解這樣的店為什麼會有名到要排隊?
但那次經驗也讓我重新思考:
為什麼這間店還有那麼多人願意排隊?
也許我們對『價值』的認知不同

而對我來說唯一的優點可能是相對便宜的售價
回家找了一下資料才發現
這間店早期是用炭火的
後來為了提升出餐效率所以改成瓦斯
接著又慢慢改成先把食材烤好
要出餐時再加熱
早期也是沒有魚刺的問題的
但後期越來越嚴重......

這些選擇的背後是什麼樣的價值呈現?
早期這間店的產品定位比較偏向追求高CP值
以一個相對低的售價
提供品質不錯的鰻魚飯

但因為物美價廉所以造成排隊人潮
為了提高效率所以調整烹飪的方式
將炭烤改為瓦斯
而隨著人力成本的上升
為了維持相對低的售價
很有可能在剔除魚刺的這個環節放寬了標準
畢竟用人工處理魚刺的成本很高......



從價值選擇到個人品牌以及企業形象

追求品質」與追求效率
兩個選項都是正面積極的
我想當初鰻魚飯老店進行出餐流程調整時
一定也做過事前評估

但或許當時的討論情境之下
只考慮提高效率之後可以加快出餐
減少客人等待時間
而忘記思考客人為什麼願意等待?
客人期待的不就是現場炭火燒烤
上餐時外皮酥脆內裡軟嫩
可以大口享受沒有魚刺的烤鰻魚?

失去品質這個核心價值
一昧追求效率是捨本逐末
客人對於老店的認知」是好吃
而不是「有效率」出餐

如果沒有充分理解自己的品牌優勢
也沒有理解客人對於自己品牌的認知
沒有充分思考改變出餐流程可能帶來的優缺點
而是只強調調整之後帶來的好處
那就會像我前面說的:
只有優點的提案,沒有討論的價值

有太多改變都被冠上創新
似乎只要創新」就什麼都能測試看看
但創新的定義真的是如此嗎?
我感覺創新」有時候被汙名化了
沒有深入研究,蒐集資訊,分析討論的創新
還能稱之為創新嗎?
改變終究還是為了解決問題
而不是為了得到創新」的稱讚

看到一間老店停止營業
心中當然覺得可惜
但仔細回顧老店的經營策略
會發現就算是在對與對之間做選擇
有時候也未必能達成所想要的目標
不僅僅需要釐清自己的價值選擇
也要知道客戶對我們的產品認知
想辦法把兩件事凝聚出共識
真的不容易!

在創新或改變的這條路上
真正困難的是如何在品質與效率兩者之間取得平衡
想清楚自己在市場上的產品定位
客戶是如何認知我的產品
我應該如何維持我的品牌形象?
選擇改變不容易
選擇不改變也不容易
因為你在別人心中的定位
也會決定你未來可以做什麼、不該做什麼



決策的兩難與第三選擇

這兩本書同時問了相同的問題
你是誰?你追求什麼?
這樣的概念一定要套用到談判及辯論當中

我一直認為談判的基本概念很容易入門
資源,交換,雙贏思維,替代方案
談判前想清楚架構
通常可以得到不錯的效果

真正困難的是確認自己的目標
以及釐清對方的需求

如果沒先想清楚自己真正想要的東西
就開始拼命談判與爭取
要到東西之後才發現這不是我想要的
完全就是在做虛功

沒釐清對方真正的目標就開始談判並且提出籌碼
或試圖用威脅對方的方式逼對手妥協
「你如果做a,我就會執行b喔」
但沒發現對手都是在演戲
對手就是要你執行b⋯⋯
想要
裝成不想要
讓你整個大中計!

那麼要如何增加自己這方面的能力呢?
首先要多方嘗試練習對與對的選擇
並且經常覆盤檢視自己的選擇是否帶來正向循環
才能知道自己真正在意的事物

對外則要要仔細觀察其他人的言行舉止
語言可以說到天花亂墜
但行為無法偽裝

覺察自己的價值觀
還有觀察別人的價值觀
並同時認知到每個人會因為過去的行事作風
被定義成某種人設

而這個被定義的關鍵字
常常會是我們和其他人溝通時的關鍵
我是怎樣的人並不是靠嘴巴說出來的
而是靠長久以來行為的一致性
唯有這樣個人品牌才有價值
也可以減少很多溝通成本及溝通誤會



新世代的挑戰

隨著AI的發展越來越快速
我認為清楚知道自己與他人的價值選擇會變得非常重要
舉例來說
AI時代我們會面臨更多樣性的決策困難
當滿街都是AI自駕車
AI計算出無法避免車禍的狀況
萬一只能從兩種傷亡當中擇一
評判標準應該是什麼?
保護車主優先?
還是說以傷亡的人數或程度作取捨?

全民健保的崩壞已經是現在進行式
醫療資源有限的情況下
當我們只能拯救一人時要救誰?
小孩?老人?
可以經營公司提供很多就業機會的老闆?
沒有標準答案
但是卻可以透過這些假設性提問
確認自己真正在意的是什麼

甚至當AI發展到可以提供非常大的產值
讓政府有足夠的收入可以提供全民基本收入(UBI)
我們能想清楚當我不再需要為了活下去而工作
對我而言真正有價值的東西是什麼?

以現況來講
大部分的人都是用時間去換取金錢
再用金錢換取自己喜歡的東西
但如果有一天我們只要透過AI就能供應我們基本收入
工作是為了興趣,讓我們能有成就感
或是讓我們有更多收入可以擁有更多選擇
在這種情況下
我們準備好面對這些靈魂拷問了嗎?
什麼才是我最在意的價值?

不論是NBA選秀、孩子的零用錢、鰻魚飯老店的決策
還是AI時代的各種困難選擇
討論的從來不是哪個選項「最好」
而是我們真正「在意的是什麼」

辯論教我們釐清資訊
損益分析幫助我們看清選項背後的代價
但做決策,不只要懂自己,也要懂別人怎麼看你

選擇會暴露你重視什麼,也會形塑別人如何看你
真正高明的選擇,不只是知道自己要什麼
也懂得讓別人看見你的選擇背後的「樣子」
懂自己,也懂別人怎麼認知你
才能建立個人品牌的一致性
這樣的品牌定位才有價值




價值選擇練習題】


家庭情境:
孩子想學鋼琴,也想參加足球隊,但家中預算與時間只能擇一,你會怎麼決定?
→ 你更重視孩子的藝術素養、團隊合作,還是他的主動選擇?


求學情境:
你錄取了兩間大學:一所是夢想校但科系普通,另一所是熱門科系但地點不理想。你會如何選擇?
→ 你更在意學校名氣、科系發展,還是生活品質?


工作情境:
你目前的工作穩定、待遇不錯,但興趣不大。朋友介紹你一份新工作,挑戰性高、發展性強,但收入短期會下降,你會怎麼選?
→ 你更重視收入的穩定,還是工作的熱情與成長潛力?


工作情境:
你在團隊中提出了一個新做法,主管說:「這聽起來太冒險,先別動。」你會怎麼回應?
→  試著站在主管的視角思考:他可能擔心什麼?他的價值排序是什麼?
→ 再反思你自己:你重視創新還是實踐?是想證明能力還是推動改變?



品牌形象情境:
你經營一個個人品牌帳號,最近考慮接一個高曝光但不符合你風格的業配案。你會答應嗎?
→ 你更在意品牌的「一致性」,還是眼前的「機會」與「資源」?







2025年6月20日 星期五

辯論系列文(21)應用篇-你在談判,或只是在說服?認清權力關係,選對溝通策略

談判與說服的差異

利用辯論的需根解損概念
可以快速架構出談判策略
要有急迫性,確認因果關係,替代方案
這部分在上一篇已經透過案例說明
這一篇想談談一個容易跟談判混淆的詞說服

我跟你談判VS我說服你有何差異?
談判是雙方資源交換
任何一方都有權力進行協商
而所謂得說服
決定權在於被說服的一方
說服者看來強勢
但實際上他並沒有權力決定什麼
都是由被說服者決定要不要被說服

認清誰有權力決定事情
是談判當中非常重要的一件事
把說服的情境當成談判
會誤以為自己有決定權
但其實自己只能試著分析利害關係影響對手
最終要不要行動還是由對手決定

生活當中其實有非常多的案例都是說服,而非談判
比方說,我們邀請朋友一起出門旅遊
這是談判還是說服?
基本上我們只能提供的誘因
盡量告知朋友這場旅遊會有很多樂趣
景點漂亮,飲食豐富
好朋友一起玩帶來的情感交流等等
可以在旅途中增加各種不同的體驗
甚至費用還很優惠!

但不管講得如何天花亂墜
最終決定權還是在對方身上
這是典型的說服而非談判
對方有權力拒絕參加
認清這一點之後
尊重每個人的自主權
也做好課題分離
可以減少許多溝通上的摩擦

我們還可以在更多不同的場景看到這種說服的案例
學校,圖書館,政府機構,醫院找志工
公益性社團在找幹部協助社務等等
這些溝通本質上都是比較偏向說服
公益單位必須說服個人投入時間參與這些活動
但對個人來說:不做也不會怎麼樣

說服者可以提出擔任志工的種種優點跟好處
比方說,幫助他人帶來的快樂與成就感
與其他人互動拓展人際關係
執行事務當中訓練各種能力等等
這些都是可以增加動機的條件
但是最終還是要回到原點
有何急迫性?為什麼一定要當志工?



說服的常見誤區

很多人在說服時會誤以為:
「我提供了這麼多好處,對方應該會接受吧?」
但說服並不是條件的堆疊,而是需求的喚醒。
當對方壓根沒有需求
不覺得自己需要改變時
再多的誘因也不會真正打動他。
認清這一點
能避免我們把心力浪費在「根本無意願」的對象身上。

釐清談判跟說服的差異有助於提升溝通能力
比如說,參加面試是談判還是說服?
這得看面試方的急迫程度來判斷
應徵的公司如果因為有人離職所以開缺
那麼肯定有急迫性,就會偏向談判
如果是儲備幹部性質,該職缺可能偏向可有可無
就會比較像是說服

買賣商品是談判還是說服?
業務如果有業績壓力,達不到業績會被辭退
客戶又是非買不可的情況
那麼這樣雙方就很容易進入到談判

如果業務是老闆,生意已經很好忙不過來,產能跟不上了
也未必要急著接你的訂單
萬一市場上又只有這間公司能做這項產品
那麼這樣的情境更像是說服對手跟你做生意,而非談判

要知道自己跟對手在協商當中是處於什麼權力位階
這是談判前最基本的蒐集資訊
釐清自己的需求,傾聽對手需求
到底誰著急?誰有權力決定事情?


「談判 vs 說服」差異對照圖
項目談判說服
決策權雙方均有協商與決策權對方擁有最終決定權
關係性質資源交換,條件互換情境影響,動機激發
動力來源雙方都有需求與急迫性多由說服者主動,需要創造吸引力或價值感
策略手段條件讓步、利益交換、製造壓力或誘因利益分析、情感訴求、價值呼籲、社會影響
溝通位置雙方在平等桌上討論交換條件說服者在下位,需影響對方採取行動
結果控制力雙方都能決定談成與否對方決定是否「接受你的提案」
常見場景薪資協商、買賣交易、商業合作、合約制定招募志工、推銷理念、情感爭取、社團邀約



說服與談判的動態轉換

釐清談判與說服的差異之後
也要知道談判與說服的關係不是非A即B
而是在不同情境中流動切換。
有時你先用說服爭取對方情感支持,再進入條件談判。
有時則是談判破裂後回到說服軟化局勢,等待新機會。

給對方或給對方」,增加對方的動機
讓對手有改變的急迫性
可以讓這次的溝通從說服進入到談判

舉個例子:勸朋友加入社團(說服)
→ 加入有很多好處,拓展人脈(誘發動機)
→ 如果朋友說「那我要當副社長才參加」(產生動機)
→ 開始談條件(談判)。


或者是你跟朋友約吃晚餐,你想吃拉麵,朋友想吃燒肉。
雙方都有需求,都想吃飯,也都有想吃的東西。

你說:「那我們吃燒肉可以,但下次要陪我吃拉麵。」
朋友說:「好,下次換你決定。」

✅ 這是標準的「談判」──條件交換、互有籌碼。

轉折 → 從談判變成說服:

這時朋友突然說:「其實我不餓耶,不吃也沒關係。」
原本是雙方都需要吃晚餐,現在只剩你一個人想吃。

✅ 朋友沒有需求,也不急,不吃也沒損失。
✅ 你現在要繼續吃飯,就只能說服朋友參與

你可能會說:
-「拜託啦,很久沒聚了,就當陪我嘛!」(情感訴求)
-「等一下拉麵店有期間限定口味,超好吃的!」(創造急迫感)
-「吃完我請你喝手搖!」(加碼誘因)



佈局:從說服到談判,提供強大的動機

萬一發現自己是在說服的情境時
能做什麼讓對手入局談判呢?

說穿了就一件事:創造急迫性
說服的情境是對手有全部的主導權
但我們要讓對手感受到不做不會怎樣
但做了會很不一樣

在創造急迫性及破壞平衡這件事情上
我一直覺得小孩子做的比大人好
我家兩兄弟被罰站時就會開各種條件
我不同意的話,他們會直接拒絕罰站!

我不要站10分鐘我要站5分鐘就好!
我不要站門口這邊我要站廁所那邊!
我乖乖站完可以吃餅乾嗎?
我乖乖站完可以說故事給我聽嗎?
我乖乖站完可以看卡通嗎?

被罰站也可以拿來談判
爸媽不接受的話就不好好站
開始到處跑來跑去動來動去,嘻嘻哈哈!
以破壞平衡導致對方被逼著跟你談條件
倒是一種很好的辦法......


所以要讓對方進入談判
並不是只有給好處這一種方法
造成對方痛苦甚至是情緒勒索
談判當中團隊有人扮演黑臉白臉等等
都是談判當中常見的招數之一

我們並不一定要使用這些招式
但是我們必須具備認清招式的能力
才有辦法見招拆招




亞里斯多德的溝通三要素:邏輯,情感,人格

但以我個人來說
我並不喜歡用情緒勒索的方式進行談判
偶爾的情緒勒索雖然有用
我卻不會把這種方式當成常態

因為長期來看
我們都會想辦法遠離情緒勒索的人
人與人溝通過程中最難建立的東西叫做「信任」
能夠被信任是一件很重要的事情
可以降低很多溝通成本

有信任才不用擔心對手耍詐,出爾反爾
彼此故意隱藏某些重要訊息讓對手有受騙的感覺
抑或是直接欺騙等等
這一類的做法都不是長久之計!

這也符合亞里斯多德提到的溝通三要素:邏輯,情感,人格
被信任,是所有溝通技巧中成本最低、效果最長遠的策略。
它不是技巧,而是一種人格養成。


總結建議:

- 在每一次溝通中,先判斷:你是談判,還是說服?
- 如果是說服:創造價值與情感連結,引發動機。
- 若想進入談判:製造急迫感或利益連結,讓對方有「改變現狀」的動機。
- 最終,無論說服或談判,信任都是所有溝通的核心基石。



🔍【辨識情境練習】

請閱讀以下三個情境,判斷它是「談判」還是「說服」?並說明理由。


情境一:

你是班代,要邀請同學週末幫忙搬書到圖書館整理。這不是課堂作業,也沒有額外加分。

✅ 是談判還是說服?
✅ 判斷依據是什麼?
✅ 你會用什麼策略提高參與意願?


情境二:

你希望主管支持你提案的新專案,但主管明確表示預算吃緊、資源有限,無法保證配合。

✅ 是談判還是說服?
✅ 對方是否有急迫性或強烈需求?
✅ 如果你仍想爭取,該如何調整你的表達策略?


情境三:

你正在招募讀書會的新成員,希望朋友加入。對方最近工作忙碌,沒有特別的需求。

✅ 是談判還是說服?
✅ 如果只是靠熱情邀請,會有什麼風險?
✅ 你可以怎麼設計一種「參加比不參加更吸引人」的情境?