從短期到長期，從個人到團體
不管有沒有接觸過辯論
大家對於「不同抉擇」都會有一個基本認知
各種選擇都是有道理的
只是判斷標準與價值觀不同
所以選擇不同
但我們可以透過討論得到不同觀點
更全面的分析一個問題，再來決定作法
也可以學到換位思考理解他人
不過，這樣就夠了嗎？
有沒有可能「現在」看起來是理性的選擇
「一段時間」之後卻傷害了自己？
甚至是傷害了團體？
短期來看正確，長期卻是錯誤的決策
對自己有利卻傷害了團體
最終所有人都要一起面對困境
有個名詞叫做「公地悲劇」
就是形容這種狀況
在公有草地上，大家都有權去牧羊
因為是公有地，大家不需要付出成本
更不會考慮未來
對個人來說，能養多少羊就盡量養
牧羊賺得錢都進自己口袋
這是理性思考後的最佳解
別人家的羊有沒有草可以吃
對我而言並不是那麼重要
也不是影響判斷的依據
大家都非常理性的思考
都追求自己的利益最大化
但可以想而知一段時間之後
當羊群越來越多
草消耗的速度大於生長的速度
最終公有地的草會被吃光
導致大家的羊都沒得吃死光光......
沉默的代價，集體的悲劇
以個人利益角度來看
自己的羊越多越好
但如果真的懂得換位思考
拉長拉遠用群體的角度觀察
相信一定有人知道應該要訂定規範
而不是讓所有人無限制的養羊
但為什麼沒人出來講？
公地悲劇真的只是寓言故事嗎？
我倒是看過一些類似的案例
有位老友曾經擔任社區管委會的委員
由於他過去沒有接觸過開會
不熟悉提案審查預算這些事情
常常會找我們幾個老朋友交流一下想法
最近他問了我們幾個問題
社區的監視系統有辦法換廠商嗎？
跟廠商交流的過程中
感覺廠商就是吃定管委會，很難配合！
社區園藝維護費用那麼高，但看不出來在做什麼
可以去議價嗎？
為什麼看起來很多費用都有討論的空間
但感覺各委員不是那麼在乎？
作為一位PM
標準答案當然是可以換廠商，可以議價
但問題在於這種公共議題
常常是有功沒賞，打破要賠
議價成功很棒，但並沒有實質獎勵
最多就是獲得一些個人成就感跟口頭讚美
但是當談判破裂，廠商萬一真的不幹了
那就慘了，得額外再花時間找新廠商
沒找到新廠商之前還得把社區的狀況維護好
不然鄰居們應該都會發飆！
在這種情況下，稍微損益分析一下就知道
談判成功，組織獲得利益，個人獲得極小利益
談判失敗，組織損失，個人則是極大損失
理性分析之後
這個局面當然不要去談最好
反正就維持現狀
現況大家都沒說話，維持平衡就可以
大家的錢，何必省著花用？
沒錢再大家一起出就好！
公地悲劇並不是愚蠢，而是人性！
當個人利益與公共利益衝突
以人性的角度當然是個人利益優先
但是當人人都只考慮到自己
最終也會影響到組織，然後再轉嫁到自己身上
只是說這些負面影響需要時間發酵
而出來叫大家不要只考慮自己利益的那個人
在第一時間就得承受許多壓力
如果有在參與社團活動
可能也會觀察到類似的情況
個人與公共利益是否一致？是否會產生衝突？
每個掌權者都會優先以公共利益思考嗎？
當個人掌握公有資源分配的權力時
我會妥善分配使用嗎？
我會把團體的社群網站拿來宣傳自己？
或是使用團體資源幫自己建立人脈？
比方說
用公款辦活動請吃飯？
或是辦活動時有需要主持人或講師
我會先找跟我有關係的人？
還是先找有能力的人？
資源有限時，選項之間就會互相衝突
能夠全都要當然很棒
但是當個人與公共利益衝突時
真的每個人都可以以團體優先嗎？
小至管委會，經營社團，大至政府
當需要討論資源分配的時候，就會有公地悲劇的問題
當我們批評政府預算浮誇的時候
我們有沒有發現自己身邊其實也常常遇到類似的情況
而我們又做了什麼？
對我來說這是一個多層次的問題
首先我們能不能看出這是各種不同價值觀的選擇
個人與團體的利益有衝突很正常
我們能不能看出選擇的價值標準是什麼
其次，很多決定在短期來看正確
長期卻是錯誤
公地悲劇是很標準的案例
經營社團或公司也可以看到類似的案例
公司CEO的為了要快速看到經營成效
增加自己留在CEO位置上的籌碼
很可能做一個產品大促銷
線上購物免運費，買一送一各種優惠
可以短期創造大量營收
但長期來看顧客可能會因為預期公司還會有促銷方案
就會等待促銷時才要消費
而低價促銷雖帶來高營收，卻也降低了毛利
整體來說真的有利於公司發展嗎？
看清局勢的人可以做什麼？
當我們學習了那麼多觀察思維的方法之後
具備推理能力可以推測未來可能發生什麼事
而這個推估結果是短多長空的
我們能做什麼？
首先我認為必須做好課題分離
短多長空是對誰而言？
如果會影響到自己
當然要好好思考如何面對如何決策
如果是其他人的選擇，且不會影響到我
那麼每個人都必須為自己的行為負責
很熟的親友可以點到為止就好
成人的世界只篩選不教育
改變其他人的想法是世界上最困難的事
很多時候只是講出客觀的事實就會讓人很討厭了
改變自己就好
不要試圖改變他人
萬一是團體事務
要先想辦法分辨出團體中能理性溝通的人
在學習辯論的過程中
我一直有一個疑問
邏輯本身並不難
分清楚客觀的事實跟主觀的感受
要下結論之前要有理由
掌握這兩大原則基本上就不會有大問題
但是在一次又一次的溝通失敗經驗慢慢發現
人其實有不理性的一面
情緒帶來的壓力，導致無法冷靜思考
性格上的自戀，過度自信，無法傾聽不同聲音
稻草人謬誤，攻擊對手而非針對事情討論
不討論事情本身而是透過情緒勒索達成目標
確認偏誤，設定好答案再去找理由支持
有太多不理性的思考偏誤
都已經在行為經濟學，認知心理學得到證實
但我們怎麼知道自己已經陷入不理性的情況
我們又如何願意承認自己會不理性？
既然已經知道溝通對象可能有這種狀況
我們要做的應該是先釐清
找到理性的人跟他們討論事情的優劣
然後慢慢的累積志同道合的夥伴
一起創造能夠安心開口的環境
讓大家都知道公地悲劇是怎麼一回事
原來有一些損失是需要時間發酵才會產生
而且影響的不僅僅是個人
還會影響到團體
必須有人去做，其他人不配合也和你沒關係
從時間來看，短期正確不代表長期合理
從角色來看，個人獲利不代表團體無損
從思維來看，理性推論有時敵不過人性的軟弱。
有些人看見問題，選擇說出來，卻成了麻煩製造者
有些人明知不妥，選擇沈默，成了沉默共犯
而多數人，只是困在「不想被討厭」
與「想維持和平」的拉扯裡。
但如果沒有一個人先說話，問題終究會發酵
而那個被迫買單的，往往也是我們自己。
我們或許不能改變所有人，
但我們可以選擇：
要不要成為那個願意說出真話的人，
那個把眼光放得遠一點的人，
那個願意多看團體一眼的人。
從管委會到社團或公司的種種案例
都告訴我們要當那隻烏鴉的代價是很高的
但是真的只能靜靜看著公地悲劇發生嗎？
說到底個人的利益最終還是會與團隊利益連結起來
有時候該做的事情，還是必須去做
讓我想起被討厭的勇氣當中的那句話
必須有人開始去做，就算其他人不配合，也和你沒關係！
學會這些，是為了做出更成熟的選擇。
不是要你每次都當那隻被討厭的烏鴉，
不是要你每次都當那隻被討厭的烏鴉，
而是當你有能力辨識危機、說出真話時
能有勇氣選擇「不沉默」
這也讓我聯想到亞里斯多德說的溝通三要素：
邏輯，情感，人格
有一些人講話特別有說服力
並不僅僅是因為他講話的內容條理清晰
或是他特別願意傾聽，具備同理心
而是他知道被信任是靠一次一次的行動累積
其他人也願意相信他的發言
並不是只為了自己，是為了大家共好
【練習題】
- 你曾經是否在團體中擔任「看見問題並提出」的角色？那次經驗有沒有帶來正向回饋？還是留下遺憾？
- 如果你是一個初進團體的人，你會如何評估是否該發聲？有什麼風險指標？
- 假設你發現一個政策短期有效、長期危險，你會傾向怎麼設計說服路徑？
