加入社團已經滿16年
平均1年會有1-2次的機會擔任總評
長期累積下來的次數也不算少
但查了一下自己的部落格
發現我竟然沒有寫過總評心得！
雖說寫部落格是2016年才開始
但對於這個結果還是非常意外
記憶果然容易出錯
我也沒有自己想像中的那麼認真~~
總評只有 15 分鐘時間
要評主席、3 位講評、6 位講員
還要對全場社友提供建議
換算下來，每人平均只有 1 分鐘
如何取捨內容，成為關鍵
常見的做法是把大部分時間分配給主席跟講評
然後花一些些時間給所有社友全面性的建議
講員已經有講評給建議了
除非有特別重要的點被講評忽略
總評才會特別點出來
不然一般來說不需要再贅述
不過有時候會觀察到一種現象
部分總評忽略主席與講評
將時間全數用在講員身上
這容易讓人誤解總評的真正職責
舉例來說
好的總評會在訓練中
分析主席的控場與時間管理
接著點出講評的優缺點
最後提供全場學習方向
例如如何更有效利用 TM 訓練來提升口才
這讓當天所有與會者都能獲得收穫
不理想的總評則會將 15 分鐘幾乎都放在細評 6 位講員的表現上
卻沒有提及主席的引導是否得宜
也未給講評適當建議
這使得當天的講評者無從學習
也讓台下的社友較難抓住 TM 訓練的整體意義
會發生不理想情況的通常是新手總評
我作為資深社友看到這種情況覺得很可惜
15分鐘的時間可以給全場社友更有廣度或是深度的建議
不過既然是做中學的社團
這也算是可以接受的過程吧
但是如果越來越多的總評只專注於講員
而忽略主席和講評
那麼大家是否會誤解總評的真正職責？
教育訓練的流程都是環環相扣的
講評如果能給講員具體建議並且示範
總評也針對講評不足的部分提供建議及示範
並且把優點點出來讓大家可以模仿學習
大家一起進步
反之
講評講不好
總評把時間都花在講員身上
那麼誰來給講評建議？
講評程度沒有辦法提升的話
講員自然也學不到東西
整個就變成負面循環了
雖說是雞生蛋蛋生雞的問題
到底誰先影響誰？
但我覺得還是應該回到角色的本質
總評到底應該做什麼？
講評應該做什麼？
每個職務還是應該先扮演好自己的角色
TM訓練如果是舞台劇
每一場戲劇都有其主軸
喜劇，悲劇，愛情，冒險.....
不同的故事有不同故事主軸
透過所有角色推動劇情
那麼台北市健言社的TM訓練是什麼樣的劇本呢？
說穿了這齣戲也只有一個目的
所有的活動都建立在做中學這個概念上
所有的角色存在的意義都是做中學
只是不同角色有不同戲分
每個角色應該要清楚如何扮演好自己的戲份
總評的三大職責：不只是評講員
-
對各角色的建議（主席、講評、講員）
-
提供全場學習方向（社友的不同學習階段）
-
給幹部的反饋（行政細節、溝通協調）
總評時間畢竟只有15分鐘
通常也只能在三個面向當中挑幾個重點說明
我理想中的狀況是每個總評都知道有三個面向可以講
但因為有時間限制
才依據總評自己的講評風格還有當天的實際情況
給三個面向不同的時間分配
但如果總評的內容偏重在講員
沒有評全場
也沒有給講評建議
那就是角色錯亂
不能稱之為總評
應該稱之為大講評(誤~~)
主席的關鍵角色：如何讓活動順暢進行
主席要負責迎新送舊與時間控制
迎新的目的在於讓大家快速認識講者
讓聽眾對於接下來的演講有期待
另外一方面也可以舒緩講者的壓力
讓上台的人放鬆心情分享
所以為了介紹講者
主席在上台前需要與講者約時間訪談
在這個過程中將講者比較有趣或有吸引力的經歷
介紹讓大家知道
更重要的是主席可以在訪談的過程中跟講者"交朋友"
學口才只是磨練我們的溝通工具
工具都有其想達成的目的
透過主席這個角色扮演
讓我們有機會去跟其他人互動
這其實是比介紹社友迎新送舊更有價值的一部份
一樣符合做中學這個核心價值
送舊則是在聽完演講後幫大家做一兩句快速回顧
有畫龍點睛的效果
讓講者感受到有人認真聽我說！
也讓聽眾回味一下這場演講
迎新送舊是主席的重要工作
但主席同時也要維持訓練的順暢以及時間控制
一場TM訓練只有60分鐘
超時會影響到後面的課程
基本上只要每位講員講評的時間都控制在三分半左右
一場TM訓練是可以準時完成的
但有時候也會發現主席準備太多迎新送舊的內容導致超時
這時要注意的事情是主席並非主角
主席是主持人
要把光芒留給其他人
要扮演好自己的角色
講評的價值：如何幫助講員成長？
講評跟總評一樣
可以點評的細節很多
對有經驗的講評來說3分鐘不夠用
但大家一開始剛接觸講評時
常常會遇到不知道講評什麼
建議可以先從肢體語言，聲音語調，服裝等外功開始練習
有幾次經驗之後
再慢慢降低外功的比例
提高講評內容的部分
內容可以先從是否有離題開始談
演講過程有無起承轉合？
是不是講單一故事？
有沒有哪個段子特別有記憶點？
是否有啟發性或是呼籲行動？
或是有太多不必要的枝微末節？
不管有沒有講到上面的關鍵內容
上面幾點都可以做為一個基本的套路
作為我們的評判標準
比方說
這位講員的內容講到了一個故事，所以很好，很聚焦
這位講員的內容講到了三個故事，故事太多沒辦法聚焦
再更進一步的講評除了點出優劣
還可以給出具體的示範
這位講員的內容講到了三個故事，太多了沒辦法聚焦
可以只講第一個故事就好
因為這個故事最有吸引力......
我認為這是在一場TM訓練當中
總評要給講評的重要建議
要讓所有社友知道
不同階段的講評可以做到不同程度的示範
但如果總評把時間花在講員身上
以整場的教育訓練來看
就是總評不稱職了
不只是上台的人，台下的社友也應該要有收穫
如果只講評上台的人
那麼台下的人為什麼需要那麼專心認真聽？
其他人的演講優劣與我何關？
我相信大部分人還是會專心聽
但我也認為只要是公眾演說就一定要有受眾思維
所以扣除掉上台的社友
總評針對台下的社友要給什麼建議？
我認為還是一樣的邏輯
到底在不同的階段可以學會什麼不同的技能？
剛進來一兩期
可能只要積極上台演練即可
兩三期之後可以透過擔任幹部
學習人際溝通團隊合作
四期五期之後有機會挑戰社長
要怎樣帶領著團隊一起進步與成長
卸任之後又是不一樣的學習跟挑戰
實務上大部分的人都是一期就離開了
但我認為留在社團的人
一定也會希望知道未來的學習之路到底會通往哪裡
這是總評們在TM訓練時可以分享給社友很重要的資訊
幕後英雄：總評如何協助幹部提升能力？
一場教育訓練除了上台的人
還有幕後幫忙布置場地以及事前幫忙溝通協調聯絡的幹部
這些聯繫的過程或是場地布置
也都會有做的好或是有需要改善的地方
做的好並不是理所當然的事
但是要怎樣定義好或著是不好？
如果已經在社團待的很久
比方說我待了十六年
看了四十幾期的社長與幹部
就比較容易看出每一期的優缺點
總評並不是站在批判的角度
而是因為過去的經歷
知道平均的標準在哪裡
讓幹部們知道哪些細節能夠做的更好
比方說布置場地時
一開始大家因為晚下班還沒到
就不需要擺太多椅子
這樣人潮可以更聚集
時間要控制好不只是主席的責任
社長也應該要負責
中場休息的社務報告
其實也是TM訓練的一環
同樣應該要認真準備
當然社團的各種職務要花費的時間不同
可能有時候難免會有一些比較心態
但是回歸初衷
社團所有的行動都是為了做中學
擔任幹部當然也是
早期社友人數不多的時候
每一期能大量投入時間的幹部可能就是五六位
大概的分配就是
教育副社長一位，總務一位
教育組一到兩位，活動組一位，攝影組一位
其他社務大部分人都是兼著做
或是有其他社友偶而幫忙
人少的好處是免溝通
總之不用分配協調也不用推諉塞責
反正就是你
當幹部就是學會怎樣把事情完成
後來隨著社團人數變多
幹部也多了起來
一期有十幾二十給個幹部也是很常見的
社務還是那麼多
但分攤的人多
平均要做的事情就少
這時候要學得事情又不太一樣
怎麼溝通協調
怎麼讓大家都開開心心一起做事
又是不同的訓練
以正面的角度來看兩種情境都是學習
一種是學做事
一種是學做人
都很好
但是如果在處理事情的過程中加入太多的情緒
忘記來這個社團是為了學習溝通表達
是為了學習人際互動
是為了交朋友
真的是滿可惜的
總之
總評這個角色
是可以做到很多面向的建議
雖然時間有限
當天我也沒時間在15分鐘說到這麼細節
但希望未來的總評們能意識到自己的角色價值
不僅是評論講員
而是帶動整個 TM 訓練的成長
畢竟
唯有完整的學習回饋
才能讓這場『做中學』的舞台劇演得更精彩
